Randy fue uno de los más innovadores científicos de la computación desde el inicio de esta disciplina. Profesor de Carnegie Mellon, dio su “Última Lección” el 18 de Septiembre de 2007, apenas unas pocas semanas después de enterarse que le quedaban pocos meses de vida. A los 47 años, falleció de cáncer de páncreas el 25 de Julio.

Su última clase, que llamó “Logrando tus Sueños de la Infancia”, fue un pedido a sus estudiantes y a sus colegas que continuaran sin él haciendo cosas maravillosas, luchando por que sus sueños se cumplan, buscando el bien en la gente, viendo las “paredes de ladrillo” no como obstáculos sino como desafíos y viviendo respirando generosidad. Al terminar la clase, agradeciendo a sus colegas, a sus profesores y, especialmente, a sus padres, reveló que la había dado más que nada para que sirviera como el “mapa de ruta” para sus tres hijos chiquitos, Dylan, Logan y Chloe y para su esposa Jai. Randy se despidió diciendo “Estoy tratando de meterme en una botella que un día llegará a la playa de mis hijos…como Moisés, veo la Tierra Prometida, pero no voy a poder pisarla”. Su libro La Última Lección ya está en castellano.

Que Dios haga eterna su memoria.

In Memoriam.

Home Page de Randy.

Las decisiones estratégicas metodológicamente viciadas se caracterizan por:

• Omitir la determinación de los propósitos perseguidos y de las alternativas disponibles;
• Evitar la búsqueda exhaustiva de la información relevante;
• Interpretar selectivamente la información disponible, estableciendo conexiones lineales y mecánicas que impiden comprender el emergente sistémico;
• Descartar de manera prematura alternativas;
• Evaluar superficialmente los costos, riesgos y beneficios de la solución elegida; y
• Considerar y prever de modo rudimentario la ejecutabilidad y la contingencia.

Se trata de síntomas que remiten a trastornos cognitivos, agudizados por la complejidad creciente y las discontinuidades que los escenarios actuales ofrecen. Esta es la razón por la cual el modelo de organización burocrático —vigente aún hoy en muchos SSTCs (Sistemas Sociotécnicos Complejos)— constituye una estrategia adaptativa inviable, porque uno de sus principales supuestos consiste en la estabilidad del entorno. El abandono de este supuesto real, no declarativo, implica una transformación profunda de las teorías en uso fundada en un cambio del paradigma representacional o conceptual (sus mapas mentales). La condición de posibilidad de dicho cambio es el desaprendizaje y su consecuencia, el rediseño cognitivo del sistema.
Se trata de síntomas que remiten a trastornos cognitivos, agudizados por la complejidad creciente y las discontinuidades que los escenarios actuales ofrecen. Esta es la razón por la cual el modelo de organización burocrático —vigente aún hoy en muchos SSTCs (Sistemas Sociotécnicos Complejos)— constituye una estrategia adaptativa inviable, porque uno de sus principales supuestos consiste en la estabilidad del entorno. El abandono de este supuesto real, no declarativo, implica una transformación profunda de las teorías en uso fundada en un cambio del paradigma representacional o conceptual (sus mapas mentales). La condición de posibilidad de dicho cambio es el desaprendizaje y su consecuencia, el rediseño cognitivo del sistema.

La inteligencia de un sistema humano organizado para lograr objetivos requiere la búsqueda continua de muchas alternativas (pensamiento divergente), en lugar de la preocupación por encontrar la solución única y óptima (pensamiento convergente).

La competitividad requiere que sea “sistémica”. Esto es, responsabilidad de todos y de cada uno. En la descripción de tareas de cada cargo del organigrama debería figurar la responsabilidad que ese cargo tiene en la protección y mejora de la competitividad de la organización. Pero también —y fundamentalmente— la competitividad es resultante de la interacción entre esos cargos. Lo interdisciplinario. Lo interfuncional. Y lo internivel. Es la organicidad en lugar de la organización. Esto sirve para tener muchos puntos de vista diferentes ante el mismo problema. Ésto es “pensamiento divergente”.
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La clausura operativa de los sistemas cognitivos puede observarse en un nivel macro (la del SSTC, es decir, Sistema Sociotécnico Complejo, considerado en su conjunto respecto del entorno) y en el nivel micro (el de la cognición de cada uno de los integrantes respecto del sistema y, por extensión, del entorno). La posibilidad de alineación depende del establecimiento de un lenguaje coordinador que, a modo de interfaz, permita la construcción de representaciones compartidas por medio de coordinaciones conductuales consensuales recurrentes. Debe construirse un dominio consensual.

En el mejor de los casos, la coincidencia entre los modelos mentales del emisor y del receptor del mensaje es sólo parecida, pero puede incrementarse en función de múltiples variables. En primer lugar, la competencia comunicativa del emisor para generar mensajes no ambiguos para el oyente, lo que exige realizar un cálculo del conocimiento del otro y de sus capacidades inferenciales. En segundo lugar, depende de la competencia comunicativa del receptor para llevar a cabo las inferencias que la comprensión de todo discurso comporta según un cálculo de las intenciones comunicativas del emisor. A estas variables se suman también el grado de abstracción, conocimiento mutuo y significatividad que el tópico del mensaje tenga para los sujetos involucrados en el proceso.

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El N1 y su equipo necesitan manejarse con un esquema común y abarcativo de la problemática de la empresa. Un esquema que sirva para lograr una perspectiva compartida de toda la problemática de la empresa. Que sirva para lograr consenso sin eliminar la posibilidad de disentir. Que sirva para potenciar la capacidad de pensar en forma tanto creativa como disciplinada sobre todos los ángulos de la vida de su organización. Esto permite descubrir nuevas formas de organizarse y nuevas formas de trabajar.

Un punto clave de nuestro enfoque es la tesis de que el ser humano influye activamente en la construcción del mundo en el que vive. Que es muy útil estar más conscientes de cómo esto sucede. Que podemos ser simultáneamente más reflexivos y más prácticos cuando tratamos de entender cómo es nuestra empresa y cómo queremos que sea.

Lo que cualquier ser humano puede ver y comprender depende de los esquemas mentales que tiene incorporados.

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La gente se acostumbra a informarse siempre a través de los mismos medios de información. Esto la condiciona. Y cuanto más condicionada está, más se refuerza el proceso. Sufrimos de percepción selectiva. Además, la gente se acostumbra a priorizar siempre igual la información que recibe. Y, además, la gente tiende a ser permeable a la información que le confirma lo que sabe y lo que piensa y a rechazar lo que no sabe o lo que duda. Esto encajona la capacidad de innovación.

1. ¿Cómo puede usted romper este círculo?
2. ¿Cómo puede hacer para “mirar desde afuera” de su propia forma de pensar?
3. ¿Qué otras fuentes de información deberían ser tenidas en cuenta, aunque le resulten totalmente repugnantes a sus propias opiniones?
4. ¿Cuánto se debe invertir en más información?
5. ¿Qué información le sobra?

• Mayor preocupación por el todo que por las partes.

La mayoría de las empresas (cuanto más grandes, peor) están organizadas verticalmente según el ordenamiento funcional. Esto es muy eficiente, por ejemplo, para aprovechar la especialización en los trabajos repetitivos. Pero no sirve para la innovación. Ni para la innovación. Ni para detectar nuevas oportunidades. Porque no sirve para aprender lo nuevo.

1. ¿Cómo soluciona usted este problema?
2. ¿Cómo se mejora la comunicación entre los diferentes grupos y sectores?
3. ¿Cómo se evitan las quintas, las visiones-túnel y los compartimentos estancos?
4. ¿Cómo se soluciona que cada sector tenga la cultura interna (ideología) adecuada, pero que haya una cultura total unidireccionalizada?
5. ¿Cómo se tiene en cuenta que si hoy se opera en una parte de la empresa, esa intervención puede ser perjudicial, hoy o mañana, en esa misma parte o en otra?

• Una mentalidad sintética en lugar de exclusivamente analítica.

Las organizaciones deberán soportar el tremendo dilema de que las cosas son cada vez más complejas, pero también que los cambios son cada vez más rápidos. Esto requiere trabajar mediante otra manera de pensar. Innovar requiere otra manera de pensar.

1. ¿Qué opina?
2. ¿Qué opina su gente?
3. ¿Quién opina qué?
4. ¿Qué sector piensa que esto no lo afecta?
5. ¿Qué cargos deben ser cubiertos con mentalidades analíticas y cuáles con mentalidades sintéticas?
6. ¿Cuándo es el momento de dejar de pensar para poner manos a la obra?
7. ¿Cuándo es el momento de parar lo que se está haciendo para poder reflexionar sobre lo que se hizo y sobre lo que se debe hacer?