En los medios altamente competitivos, los cambios no son más de lo mismo, continuaciones de tendencias históricas ni repeticiones del ayer. Son saltos hacia estados nuevos imposibles de pronosticar. Estados en los que el equilibrio precario y provisorio que se configuró no tiene ninguna relación con el equilibrio que se fue. Esto es lo que pasó en todos los sectores de la economía mundial. No es sólo teoría.

RECUERDE: Invente por lo menos el escenario más probable, el mejor y el peor. De esto depende la calidad de la estrategia!!!

• ¿Qué se estará produciendo en este momento que haga que se disipe el “estado de las cosas” en su mercado o en su cluster y —de repente— todo cambie?
• ¿Qué quiere decir que su mercado esté en nuevo equilibrio?
• ¿Qué cambiaría?
• ¿Qué se mantendría igual?
• ¿Cómo sería la tecnología?
• ¿Cómo sería la competencia?
• ¿Quién sería líder y por qué?
• ¿Qué demandarían los clientes finales?
• ¿Qué harían los proveedores?
• ¿Y los distribuidores?
• ¿Cuáles serían los productos sustitutivos?
• ¿Y las fuentes de financiación?
• ¿Y los determinantes principales de sus costos?
• ¿Cuáles serían los procesos de difusión y de contagio?
• ¿Qué mecanismos internos de su mercado o de su cluster y/o de su empresa harían que las cosas tendieran a regresar al equilibrio anterior?
• ¿Cómo debería ser el comportamiento gerencial, la forma de resolución de problemas y la manera de tomar decisiones?
• ¿Qué me estoy olvidando?

La mayoría de los problemas que tenemos hoy son consecuencia de decisiones que hemos tomado ayer, creyendo que se trataba de soluciones correctas. Toda decisión tiene un impacto en el futuro. Cuanto más importante es la decisión, menos información y más ambigüedad tenemos para tomarla. Sino, no sería “importante”. Si tuviéramos toda la información necesaria, la podría tomar una computadora y a nosotros nos podría reemplazar un cadete. La creación de valor es el premio al riesgo de innovar. Nos pagan por manejar el miedo. Hagamos un pequeño ejercicio.

• ¿Qué decisión importante está por tomar hoy?
• ¿Qué cosas van a cambiar como consecuencia de tomarla?
• ¿Qué efectos no deseados pueden desatarse?
• ¿Qué información le falta?
• ¿Qué cosas no tuvo en cuenta?
• ¿Cómo sería la lista de supuestos y creencias y experiencias y mitos y pálpitos y automatizaciones y precondicionamientos y visiones-túnel y valores culturales y actitudes que —sabiéndolo o no— usted tuvo en cuenta para decidir?

Los constructivistas sostienen que no hay observaciones independientes de los observadores, y que la legalidad o la certeza que atribuimos a los fenómenos son, en rigor, propiedades de quien describe y no de lo descripto. Por esta razón, para comprender el mundo debe conocerse al observador. Debe construirse una nueva epistemología, una observación de segundo orden. “Un observador de segundo orden es un tipo de observador externo, orientado a la observación de observadores y sus respectivas observaciones. Desde su posición no sólo puede observar lo que sus observados indican y describen —el qué observan—, sino también, captar los esquemas de diferencias con que marcan tales observaciones y trazan sus distinciones —el cómo observan—” (Arnold Cathalifaud, 1998, p. 2) (Arnold Cathalifaud, M. (1998). “Recursos para la investigación sistémico-constructivista”. En Cinta de Moebio, Nº 3, abril. Facultad de Ciencias Sociales, Universidad de Chile. Disponible en línea http://www.moebio.uchile.cl/03/frprin05.htm). Los estudios de Piaget acerca de la construcción de lo real en el niño, por ejemplo, constituyeron una de las primeras y más importantes experiencias de observación de observadores.
Entre los principales autores de la corriente constructivista se destaca Heinz von Foerster (Watzlawick, P.; Krieg, P. (comp.) (1994). El ojo del observador. Contribuciones al constructivismo. Homenaje a Heinz von Foerster. Barcelona: Gedisa), quien sostiene que no hay descubrimiento sino construcción de lo real. De este modo, busca salvar la dificultad que ofrece la suposición de una realidad independiente respecto del sujeto. La radicalidad de su constructivismo supera, por una parte, la relatividad de la observación respecto del observador propuesta por Einstein y, por otra, el postulado de la relación borrosa de Heisenberg (la observación influye en lo observado). En oposición a la epistemología de la correspondencia que ya hemos descripto, el constructivismo propone una epistemología del encaje: el conocimiento no es aquello que se corresponde (en inglés, match) con una realidad en sí, sino lo que encaja (fit) dentro de una construcción cognitiva. “Para ser viable”, explica von Glasersfeld (Von Glasersfeld, E. (1994a). “La construcción del conocimiento”. En Fried Schnitmann, D. (comp.). Nuevos paradigmas, cultura y subjetividad), “todo nuevo pensamiento debe adaptarse al esquema previo de estructuras conceptuales de un modo que no provoque contradicciones. Si las hay, o cambia ese nuevo pensamiento o deberán cambiar las viejas estructuras” (p. 121). El conocimiento no es descubrimiento. No es acceso a una realidad absoluta, nouménica, independiente del sujeto. Es una construcción que encaja y que, eventualmente, puede ser reemplazada por construcciones que encajen mejor. Por supuesto, se necesita entonces explicar cuál es el criterio que determina qué sea “mejor”.

Las empresas que llamamos “empresas tipo Alfa”, son las empresas intransformables. Ya no tratan de anticipar los problemas o ni siquiera de responder ante las dificultades cuando están en estado embrionario. Esperan hasta que el deterioro de su competitividad alcanza el nivel de crisis. En ese momento lo más probable es una reacción desmedida y no planificada.
A las que tienen capacidad de innovación, es decir, capacidad de cintura, plasticidad, las llamamos “empresas tipo Beta”. Son las empresas transformables. La competitividad de estas empresas les permite mostrar una conducta que se auto-ajusta de forma tal que la brecha se cubra. Es el caso de la innovación reactiva.

La “empresas tipo Gamma” son las transformantes. Su nivel de competitividad impide la gestación de la brecha, creando previamente los antídotos necesarios. Son las que comienzan a incorporar en sí mismas los atributos necesarios para sobrevivir. Esta es innovación preactiva.

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Starbucks reescribió las reglas de juego del mercado del café. Barnes & Noble convirtió a las librerías en cafés y centros de encuentro social. Amazon.com fue más allá de las librerías físicas para proveer venta instantánea y delivery de libros por Internet. En la web, Barnes & Noble vende más libros por día que en todos sus tres mayores locales. Más CDs que en Tower Records de New York. Más autos que en el mayor consecionario de Los Angeles. Ya todos lo sabemos.

Pero la Walt Disney Company, el gigante del entretenimiento, con una facturación anual de más de U$11 billones al año, está definiendo los standards para el desarrollo de las “Comunidades del Cuidado de  la Salud”. Los bancos venden seguros y las compañías de seguros administran redes de hospitales, médicos y otros especialistas de la salud. General Motors ahora está en el negocio de las tarjetas de crédito. Heinz (la del katchup!) gerencia clínicas de dieta para bajar de peso. Circuit City, la “category killer” de electrónicos, vende autos usados. Sara Lee, la de las tortas, vende un corpiño cada quince segundos. The Limited, la de la ropa, vende CDs. Hewlett-Packard desafía a Kodak en el mercado de la fotografía.

En los Estados Unidos, dos compañías productoras de energía eléctrica, UtilCorp United Inc. de Kansas City y PECO de Philadelphia, entrelazadas con AT&T, la compañía telefónica y ADT, la de alarmas y servicios de seguridad, están haciendo lo que nunca antes se había echo: ofrecer a los clientes comprar a un solo proveedor los servicios de gas natural, electricidad, telefonía, Internet y seguridad del hogar.

Pero además. En 1996 los supermercados ya estaban ofreciendo casi 20.000 nuevos productos POR AÑO (ese año, ya hace 12!), solamente Johnson & Johnson introdujo 300 productos nuevos. Sony lanzó 4 por semana. Y 3M, a partir del ya recontrafamoso Post-it amarillito, ahora ofrece 18 colores, 27 tamaños, 56 formatos standard y 20 fragancias. Pero también nuestra querida amiga Levi Strauss, increíblemente, hace 65.000 combinaciones diferentes de marca, color, diseño, tela y tamaño.

Pero también, además, lo global. Más de la mitad de los ingresos reportados por los gigantes americanos como Coca-Cola, Intel, McDonald’s y Procter & Gamble ahora provienen de fuera de los Estados Unidos.

Innovación en los mercados. Innovación en los clientes. Innovación en los productos. Innovación en los procesos. Innovación en la tecnología. Innovación en la gente. Pensá en grande y aprendé rápido. Se acabó el tiempo. Se hizo cada vez más tarde más temprano.

La inteligencia de un sistema humano organizado para lograr objetivos requiere la búsqueda continua de muchas alternativas (pensamiento divergente), en lugar de la preocupación por encontrar la solución única y óptima (pensamiento convergente).

La competitividad requiere que sea “sistémica”. Esto es, responsabilidad de todos y de cada uno. En la descripción de tareas de cada cargo del organigrama debería figurar la responsabilidad que ese cargo tiene en la protección y mejora de la competitividad de la organización. Pero también —y fundamentalmente— la competitividad es resultante de la interacción entre esos cargos. Lo interdisciplinario. Lo interfuncional. Y lo internivel. Es la organicidad en lugar de la organización. Esto sirve para tener muchos puntos de vista diferentes ante el mismo problema. Esto es “pensamiento divergente”.

¿Cómo son de frecuentes en su empresa este tipo de actividades?
¿Qué actitud se toma ante los disidentes?
¿Cómo se premia la generación de ideas?
¿Quiénes y cuántos provocan la cultura patológica del “Si Señor”?
¿Se busca a cualquier costo el consenso o se acepta la “tensión creativa” para no quedar obnubilados por nuestras propias decisiones?
¿Qué pasa cuando alguien tomó una decisión que fracasó?

• La empresa es  un sistema de aprendizaje continuo.

La competitividad implica la preocupación por disponer de grupos semiautónomos de resolución de problemas como para asegurar que los individuos, los grupos y las máquinas hagan sólo lo que sepan hacer bien.
Pero como todo cambia cada vez más fuerte y cada vez más rápido, los hombres, los grupos y las máquinas no pueden dejar de aprender. Innovar depende de aprender.

Porque si no, dejan de hacer las cosas bien.

Aprender significa detectar lo que cambió y lo que va a cambiar y disponer de las habilidades y capacidades de innovar para lograr los objetivos a pesar o gracias a esos cambios.

Pero aprender también significa saber si hay que seguir persiguiendo esos objetivos y no otros.

En el nivel superior de la inteligencia humana, aprender significa aprender a aprender. Saber cómo saber cómo.

Y aprender significa olvidarse de cosas que sabíamos pero que ya no nos sirven. Esto es desaprender (y esto a los seres humanos nos duele).

Y aprender significa pensar que nunca podemos conocer la realidad objetiva porque el “conocer” es una actividad subjetiva.

Que lo que tenemos en la mente son sólo percepciones o representaciones de la realidad pero que no necesariamente esas percepciones y representaciones coinciden exactamente con la realidad objetiva. Que la realidad la construimos en nuestra mente.

Que esto es lo que nos hace ver a los demás como héroes o como idiotas, como queridos o como detestados.

¿Cómo puedo yo saber que usted me entendió?
¿Cómo puede usted estar seguro de lo que le quise decir

La estrategia de Competitividad de un negocio es una configuración de decisiones que articula decisiones de presión y decisiones de tracción en un segmento determinado de un mercado determinado en un cluster en particular. Quiere decir que éstas son diferentes dimensiones de la estrategia que liga a una empresa y a su mercado y que consisten en una “traducción” en términos competitivos de los procesos realizados interna y externamente por todas las áreas funcionales, tanto en el nivel estratégico de la Alta Dirección como en los niveles de mando operacional y táctico.

La marca “Punta del Este” como destino turístico es la “traducción” en términos competitivos de la acción lograda sistémicamente por las métricas que constituyen el concepto de Ciudad: desde infraestructura hasta calidad de servicio, desde clima hasta seguridad, desde entretenimiento hasta accesibilidad.

En el mercado global, la marca “Cerámicos de Ecuador”, “Café de Colombia”, “Calzado Argentino”, “Costa Rica Pura Vida” o “Méjico Turismo” es el resultado de la “Traducción” en términos competitivos de la acción lograda sistémicamente por todas las unidades económicas que componen el cluster.

La marca “Cuenca”, “San Pablo”, “Argentina” o “Pacto Andino” como punto de radicación de industrias o inversiones, es exactamente lo mismo

1. La estrategia es orientada hacia un determinado cliente con el objetivo de que éste, por formar parte del Target (blanco) de mercado seleccionado (segmento o segmentos), elija el producto (marca) que la empresa le está ofreciendo.
2. Para ello, la estrategia debe penetrar distintas capas que encapsulan a ese consumidor y que corresponden a los diferentes campos exógenos y endógenos que lo constituyen, lo categorizan y lo distinguen. Seguir leyendo…