La Mística no es el logro exclusivamente emocional que se pretende sólo para que la gente esté bien. Además de ese objetivo importantísimo, la mística es la única vía posible para que cada miembro de la organización se transforme en una antena, en un radar que permita detectar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas e innovar.

• Cuáles son las fortalezas que tenemos que nos aseguren plantar la bandera en la colina.
• Cuáles son nuestras debilidades.
• Qué oportunidades se nos presentan para efectivamente conquistar la colina.
• Cuáles amenazas enfrentamos que nos lo pudieran impedir.

Cuando todos los miembros de la organización se acoplan y se alinean con estas actitudes y aptitudes, la organización puede ser entendida como un sistema que aprende, como un sistema que piensa. Como una MENTE que no para de desafiar lo establecido y liderar la innovación. Entonces, el líder muestra su profesionalismo, el resultado de su experiencia.

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Para una empresa, la competitividad es la plataforma de la Creación de Valor Económico, es decir, la manera para lograr que la empresa valga más, o sea, el instrumento para incrementar constantemente sus recursos tangibles e intangibles. Para una ONG, la competitividad es la plataforma del logro de su misión.

El proceso de planeamiento de la competitividad debe servir como un catalizador de la calidad, la innovación y la productividad. El objetivo es enfocar las necesidades de los clientes actuales y potenciales -intermedios y finales- y articular los mejores medios para servirlas. Hacer las cosas correctas y, además, hacerlas bien con la mayor eficiencia y productividad. Pero esto requiere dos habilidades fundamentales: la habilidad de trabajar en equipo y la habilidad de innovar. Especialmente la de innovar a uno mismo.

El esfuerzo de buscar la información, analizarla y controlarla, sumada a la creatividad, la interacción, la motivación, la innovación, la capacidad y la experiencia de la gente, es la mejor manera de asegurar la comprensión imaginativa de las necesidades del cliente antes y mejor que los competidores y la posibilidad de enfocar los recursos en la productividad, la accesibilidad de los recursos (value chain management), la eficiencia y la optimización de los costos. Esto es lo que produce y mantiene las ventajas de competitividad.

Para la empresa, mejora de la Competitividad implica el incremento de su capacidad innovación constante para Crear Valor Económico Sostenible.

Para el cluster, mejora de la Competitividad implica el incremento de la capacidad conjunta de las empresas que lo componen de Crear Valor Económico Sostenible.

Para la ciudad (o región), mejora de la Competitividad implica el incremento de su capacidad de innovar para atraer inversiones, industrias y turismo para que las empresas involucradas puedan  Crear Valor Económico Sostenible y la ciudad (o región) Crear Valor Social Sostenible para maximizar la prosperidad de su población.

Algunos comentarios según Porter

Michael Porter (Michael Porter. “Competitive Strategy” Free Press 1985) ha sido uno de los pioneros en Estrategia Competitiva desde la mitad de la década de los ´80. Una de sus principales contribuciones ha sido el modelo de las cinco fuerzas de las que depende la rentabilidad. Estas fuerzas son:

1. El poder de negociación de los proveedores,
2. El nivel de rivalidad entre los incumbentes,
3. El peligro de nuevos ingresantes,
4. La presión de los productos sustitutos
5. El poder de negociación del cliente

Este modelo es contundente pero, explicándolo en innumerables empresas, hemos tenido problema con la definición de quién es considerado “cliente”. Por ejemplo, en empresas como Coca-Cola que sirve a un mercado institucional (como el Sheraton) y a un mercado “refrigerado”, como un mayorista, que le vende a un minorista, que le vende a Claudia mi mujer que, a su vez, exige Coca-Cola en el Sheraton.

¿Quién es el cliente?

Además el señor Porter piensa que hay TRES estrategias genéricas: diferenciación, liderazgo en costos y enfoque (o nicho). Yo creo que sólo hay una: diferenciación.

Veamos el caso de liderazgo en costos. Si soy líder en costos tengo dos alternativas. O lo traslado al precio o no lo traslado. Si lo traslado al precio, me DIFERENCIO por precio. Si no lo traslado al precio, qué argumento para que me elijan.

Veamos el caso de enfoque o nicho. Un nicho no es tampoco lo que trivialmente se confunde con un segmento y se lo equipara. Un nicho es un segmento muy especial. Es un segmento que cumple la característica de ser lo suficientemente grande como para ser atractivo para una empresa que está Pyme (Las empresas están Pyme. No son Pyme. Si son Pyme son boleta) y lo suficientemente chico como para no ser atractivo para una empresa que está grande (Las empresas están grandes. No son grandes. Si son grandes son boleta). Esta alternativa es la de elegir un segmento muy bien recortado de la demanda total y especializarme en él. Por ejemplo, un segmento muy sofisticado de consumidores de mayonesas especiales con estragón y páprika y dirigir mi marca hacia ese segmento. Especializar mi marca para ese segmento. DIFERENCIAR mi marca para ese segmento. La única estrategia -la única estrategia competitiva- es la diferenciación. Si sos uno más sos uno menos. Y la única forma de diferenciarse es INNOVAR. Cambiá antes de que TENGAS que cambiar porque cada vez es TARDE MÁS TEMPRANO.

Muchas empresas ni siquiera saben qué queremos decir con la denominación “Competitividad”, ni de quién depende, ni quién tiene que conducir el proceso para lograrla o cuáles son los pasos que hay que dar mañana por la mañana, o sea, innovar.

Este blog tiene que servir para los que están trabajando en el tema, para corroborar o para mejorar sus puntos de vista.

Pero también para los que se den cuenta que ante la posibilidad de mejorar la competitividad, es inadmisible que alguien responda:

• “A mí no me sirve”.
• “Yo no tengo nada que ver con el problema de mejorar la competitividad de mi Organización”.
• “Es una moda más”.
• “Mi empresa es muy particular”.
• “Si trabajo como cluster van a enterarse de cosas secretas de mi empresa”.
• “Ya lo probamos pero no funcionó”.
• “Somos demasiado chicos para eso”.
• “Somos demasiado grandes”.
• “Nuestros competidores no lo hacen”.
• “Otras ciudades no lo hacen”.
• “¿No tendríamos que pensarlo un poco más?”
• “Lo que tenemos funciona bien”.
• “Nunca lo hicimos antes”.
• “Dentro de seis meses volvemos a hablar”.
• “¿Qué van a pensar nuestros clientes?”
• “No va a funcionar”.
• “Siempre lo hicimos así”.
• “Esa no es la manera como trabajamos aquí”.
• “Esa no es una responsabilidad que me corresponda a mi”.
• “No es un enfoque práctico”.
• “Esto no es Estados Unidos”.
• “Ya lo tenemos instalado muy parecido”.

Innumerables tipos de transformaciones, de discontinuidades y de saltos bruscos caracterizan el mundo en el que estamos viviendo. Fuertes recomposiciones de las variables se producen en todos los escenarios cuyo impacto en las empresas es sentido como latigazos que las matan o las reviven. Que las vulneran o las destruyen o que las transforman y las renuevan.

PIENSE: ¿Qué es en definitiva lo sistémico? Es lo diferente, lo opuesto al pensamiento lineal. El pensamiento lineal es el pensamiento en el que “si sucede A, entonces sucede B”. Si A, entonces B. Así es como estamos acostumbrados a razonar los humanos, así, inclusive es como funciona un computador. En cambio, el razonamiento sistémico es circular. Si A entonces B, pero si B también A. Estructuras, ensamblajes de variables que se interrelacionan entre sí. Un ejemplo muy claro para entender qué es lo sistémico es el siguiente. Un piloto, un comandante, un ingeniero de vuelo, un navegador, unas cuantas azafatas, flaps, timón, altímetro. Nada de eso suelto vuela, todo junto, vuela. El volar es un “emergente sistémico” de todos esos componentes. El volar es completamente distinto que la suma de sus partes. Nuestra postura es que de la interacción entre los pilares del Penta (la Estrategia, la Cultura, los Recursos, la Administración y los Mercados) surge la competitividad como un emergente sistémico. El emergente sistémico es el que define cuál es el valor económico de la empresa. Lamentablemente los sistemas contables conocidos no pueden captar ese emergente sistémico. Pero esto es lógico. El valor de una empresa –o de cualquier otra cosa– sólo tiene lugar en el mundo de lo subjetivo.

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Entendemos por cluster a las unidades económicas,  desde las que se dedican a las materias primas esenciales hasta los distribuidores de productos finales y todos los intermediarios que agreguen valor. Un cluster está constituido por la línea de proveedores sucesivos y de clientes hasta llegar verticalmente al consumidor o usuario final y comprende también las alianzas estratégicas que se establecen, horizontalmente, entre enpresas que compiten, por ejemplo, en el mercado interno, pero que se alían para conquistar los mercados internacionales. Un buen ejemplo es el de las empresas vitivinícolas chilenas, las del acero o la cerámica ecuatorianos o las italianas del calzado y del diseño.

La clave de nuestro modelo es que no es posible determinar la competitividad de una empresa sin comprender la competitividad del cluster en el que participa. Y que la competitividad de un cluster es un emergente de la competitividad de las empresas que lo componen. Lo mismo sucede con las ciudades, las regiones o los países.
En este trabajo, consideraremos a una ciudad o a una región geográfica como un gran cluster o conjunto/sistema de clusters. Todo lo que digamos acerca de un cluster es aplicable a una ciudad o una región.

• Todo emprendimiento humano es una empresa
• Una empresa es una empresa
• Una ONG es una empresa
• Un cluster es una empresa (más compleja, pero es un “emprendimiento”, o sea, una empresa)
• Una ciudad es una empresa (MUCHO más compleja)
• Una región es una empresa (MUCHÍSIMO  más compleja)
• Una institución del Estado –como el Ministerio de Relaciones Exteriores- es una empresa

Por lo tanto, entenderemos como “empresa” todo emprendimiento humano organizado para el logro de objetivos. Éstos pueden ser crear valor económico, lograr la radicación de inversiones y aumentar el turismo, proteger la ecología o eliminar el sida.

Pero todo emprendimiento es producto de una chispa de innovación inicial que sólo es sostenible mediante una cadena de innovaciones sucesivas. A veces sólo incrementales o de mantenimiento. A veces disruptivas. Estas son las que cambian las reglas de juego.