Para que el proceso de planeamiento de la innovación competitiva realmente sea útil, es imprescindible verlo como un sistema de pensamiento estratégico. Esto quiere decir que sea vivido como una de las actividades de las que depende la supervivencia de la empresa.

A continuación le detallo las razones más comunes por las cuales la metodología puede no funcionar:

1. El proceso no ha sido bien comunicado. Es decir, la gente no entiende cómo comienza, cuándo termina, cuáles son sus fases, cómo se miden sus resultados o cómo se relaciona con cada uno individualmente.
2. El proceso compite contra la rutina diaria. La gente siente que tiene que dejar sus obligaciones para dedicar tiempo adicional al planeamiento de la competitividad. Por el contrario, las acciones diarias deberán ser subordinadas a los nuevos objetivos que surjan del proceso.
3. No existe información estratégica. El sistema de información gerencial (MIS - Management Information System) no provee información estratégica para operar en la mejora de la competitividad. El sistema contable no está vinculado para el control posterior. Los presupuestos operacionales no están ligados. Tampoco la evaluación del desempeño individual.
4. La gerencia no dispone de habilidad en Dirección Estratégica. La plana gerencial no está acostumbrada a realizar ejercicios grupales e interfuncionales dedicados a evaluar la situación general de la compañía. No se involucra en un rápido e intensivo taller previo para dominar todos los conceptos necesarios.
5. Creer que se puede implantar parcialmente. Suponer que se trata de hacer más competitivo a un producto o a una línea de productos, o a una división o a un área o función aislada.
6. La Alta Dirección supone que puede delegar el proceso a un área en particular. Se trata de la responsabilidad de todas las áreas de la empresa. Si existe un área de planeamiento, es conveniente que ésta actúe como coordinadora del sistema, pero que planifiquen aquellos que luego serán responsables por la implementación. Se debe buscar la mayor descentralización y participación posible. En el planeamiento competitivo de una Ciudad esta es la clave del éxito.
7. Creer que tiene que salir perfecto desde la primera vez. El planeamiento de la competitividad organizacional es un proceso de aprendizaje sobre cómo aprender a mejorar. Debe ser pensado como que tiene que mejorar continuamente. Que siempre es superable. Creer que es fácil. Creer que es difícil. No tratar de hacer mucho en muy poco tiempo.
8. Olvidar la perspectiva política de cualquier proceso de este tipo. Todo proceso de cambio puede provocar que alguien pueda creer que su autoridad o su responsabilidad, su poder o su influencia pueden ser amenazadas. Es necesario actuar sobre estas dudas naturales.
9. Olvidar la perspectiva cultural. Fracaso en comprender que la competitividad es en sí misma un valor cultural que debe ser incorporado en el sistema de valores que constituye la ideología de la organización. Para ello debe ser creado el clima interno adecuado
10. Organizar un sistema rígido. Desarrollar un esquema burocrático que haga perder plasticidad, simplicidad, innovación, creatividad y vitalidad.

La experiencia demuestra bastante concluyentemente que en cada sector industrial (incluyo de servicios) se manifiesta como una “receta” dominante, una forma propia de pensar de los diferentes actores que participan en ese sector. A esa particular y diferenciada receta cognitiva la podríamos llamar “Sabiduría Sectorial”. Es la que expresa las opiniones dominantes, compartidas por esos actores sobre las actuales reglas de juego de ese sector y las expectativas de las reglas futuras. Por ejemplo, en el sector o cluster vitivinícola, las bodegas, los viñedos independientes, los importadores de corchos, los diseñadores de botellas, los enólogos, los sommeliers, las instituciones promotoras de la exportación, las publicaciones especializadas, los distribuidores locales e internacionales, las instituciones reguladoras del sector público y cualquier otro actor.
Seguir leyendo…

La emoción es un estado afectivo que responde a un significado evaluativo asignado a un evento. El efecto de las emociones y del Estado de Ánimo impactan en la Atención, en la Memoria y en el Pensamiento, produciendo:

• Reducción de la calidad de la información disponible
• Reducción de la eficiencia en su procesamiento
• Efectos de sesgo
• Tendencia a confusión en el proceso
• Tendencia a confusión en el contenido
• Confusión en la percepción de la gente
• Reducción en los recursos de Memoria

Uno de los principales impactos descriptos en la Fisiología del Miedo es en el “Appraisal” o Apreciación de Situación que produce la llamada Memoria Túnel o “foco en el arma” por la que el combatiente sólo se concentra en el arma que lo apunta, borrando la atención a todos los sucesos periféricos, aumentando así su vulnerabilidad. Será que existen decisiones “racionales” sin un componente emocional?

La emoción es una de un gran conjunto de complejas y diferenciadas condiciones biológicas, normalmente caracterizadas por cuatro componentes principales:

1. El componente cognitivo, que consiste en la representación, conciente o no-conciente, del significado emocional o de la significancia personal de algún aspecto relevante percibido por la persona en el mundo.
2. El componente motivacional-comportamental, que tiene que ver con las inclinaciones a actuar sobre los constructos que estas representaciones significan y con su relación con lo que realmente se hace.
3. El componente semántico, que implica la activación del sistema nervioso autónomo y del sistema nervioso central y con sus efectos visceralesy músculoesqueletales implicando procesos neuroquímicos y neuroanatómicos.
4. El componente subjetivo-experiencial, que es la parte total del sentimiento subjetivo de la emoción particularmente elaborado en humanos y que implica una estructura sistémica de sentimientos, creencias, deseos y sensaciones corporales.

Quien no tiene miedo está loco o está muerto. Coraje es dominar el miedo un minuto más. Ser líder es saber que uno es el único que sabe que tiene miedo.

Los centros tecnológicos son verdaderos clusters localizados en un determinado territorio, integrados por empresas de tecnologías especializadas  en un foco muy específico, como pueden ser las de software de seguridad electrónica o de robótica industrial, otras empresas especializadas en tecnologías de soporte, ya sea aguas arriba o aguas debajo de las primeras y otras organizaciones públicas, privadas y mixtas.
Estas otras organizaciones pueden ser, por ejemplo, instituciones del gobierno nacional, provincial o municipal, tales como agencias promotoras de la investigación científica pura o aplicada o agencias de administración de créditos internacionales ad-hoc. Las privadas pueden ser otras empresas, tanto productoras y comercializadoras de los bienes y servicios surgidos de las innovaciones gestadas en ese polo tecnológico, como otras empresas de insumos de todo tipo. Las mixtas pueden tener que ver con los esfuerzos mancomunados entre el sector público y el sector privado por posicionar los productos y servicios del Centro Tecnológico en la misma área territorial, en la Región que envuelve ese territorio particular, en el país o en el mercado global.
Entender el impacto de un Centro Tecnológico es uno de los tantos ejemplos de lo que se debe poner en práctica con cualquier cluster. En este caso estamos refiriéndonos a un cluster de tecnología pero este mismo estudio puede y debe ser realizado para evaluar el impacto de cualquier cluster en su entorno.  Desde el de la cultura en Buenos Aires hasta el del diseño automovilístico en Italia. Desde el de ciencias de la salud en Boston, hasta el de la porcelana de alta gama en Limoge, Francia. Entender el impacto de un cluster en su entorno permite tomar las decisiones apropiadas en lo económico, en lo social y en lo estratégico, decisiones para el largo, para el mediano y para el corto plazo (por favor, en este orden!)

Seguir leyendo…

En el último informe de Deloitte 2010 sobre THL – Turism, Hospitality and Leisure, que realiza junto con New York University, se presentan las conclusiones sobre las megatendencias que impactarán en las empresas del sector de hotelería (hospitalidad) en su objetivo de creación de valor económico. Estas son la importancia de las marcas, los mercados emergentes, el capital humano, la tecnología y el modelo de negocio empleado.

Con respecto a la marca, al estar sucediendo que las principales ciudades están llegando a la “saturación” en sus ofertas de productos, el valor de sus marcas está teniendo la misma trascendencia en este sector que en el de los productos masivos de alta rotación. La innovación se debe a que los cambios en el estilo de vida de los clientes, que ahora demandan una “experiencia excelente” en la estadía en los hoteles, cambie el foco de la localización, el lugar, por el foco en la potencia de la marca reconocida y ya experimentada. Se va a elegir más la marca que el lugar.

El estudio demuestra que, pese a la dificultad de contar con las métricas apropiadas para determinar el valor de la marca y el repago de cualquier innovación en su significado simbólico, este tema ha pasado a ser prioritario en la agenda de los CEOs para el futuro. Esto quiere decir que los empresarios del sector han aceptado la necesidad de tomar muy en serio la Gestión de Marca (Brand Management) en lugar de la mera “gestión de activos tangibles”.

Seguir leyendo…

• ¿Por qué las 4Ps están obsoletas?
• ¿Por qué ya no podemos hablar de “variables controlables”?
• ¿Por qué se confunde el concepto de segmentación de mercado?
• ¿Por qué no está claro qué significa diferenciar el producto?
• ¿Por qué la gente confunde el concepto de Posicionamiento?
• ¿Por qué la mayoría de las marcas no tienen un posicionamiento planificado?
• ¿Por qué no alcanza que la marca esté posicionada?
• ¿Por qué no está claro el e-marketing y el relacionamiento?
• ¿Por qué el concepto de Ciclo de Vida no es Marketing?
• ¿Por qué la mayoría de los programas de Calidad no tienen en cuenta al mercado?
• ¿Por qué se usa mal la investigación de mercado o no sirve para lo realmente estratégico?
• ¿Por qué es una sobresimplificación lo que se cree sobre la Comunicación Humana?
• ¿Por qué no se entiende que Marketing es hacer bien un negocio y no diseñar el aviso?
• ¿Por qué se asignan mal los recursos?
• ¿Por qué “Planeamiento Estratégico” es un disparate semántico?
• ¿Por qué se adoptan posturas omnipotentes si la empresa vive entre paradojas?
• ¿Por qué nos enamoramos de modas pasajeras?
• ¿Por qué las estrategias más brillantes no se llevan efectivamente a la práctica?
• ¿Por qué Porter dice que hay tres estrategias genéricas si hay una sola?
• ¿Por qué es una sobresimplificación irresponsable lo que se dice sobre cómo aprenden las empresas?
• ¿Por qué hay compartimentos estancos entre áreas y niveles?
• ¿Por qué lo que se habla sobre Misión y Visión es casi siempre una declamación hueca?
• ¿Por qué se sigue creyendo que se puede hacer estrategia para afuera sin alineamiento para adentro?
• ¿Por qué se gasta tanto en capacitación gerencial y se aprovecha tan poco?
• ¿Por qué Liderazgo y Trabajo en Equipo es sólo bla, bla, bla?
• ¿Por qué el Marketing que me enseñaron no sirve más?
• ¿Por qué el plan de Marketing debe subordinarse a la Estrategia Competitiva?
• ¿Por qué sin Innovación lo que queda es sólo sorpresa, vulnerabilidad y colapso?
• ¿Por qué es preferible callarse la boca y no hablar de nada de esto?