En el último informe del Deloitte Center for Health Solutions, “2008 Survey of Health Care Consumers”, se presentaron las conclusiones del análisis del sistema de salud de los Estados Unidos que puede ser de muchísima utilidad como referente de comparación con respecto a los sistemas de salud de nuestros países. De este estudio surgen cuatro conclusiones fundamentales que presento en esta nota.

La salud es un mercado de consumo. Los proveedores  de cuidado de la salud pueden estar inclinados a ver a los consumidores como “pacientes”  - pasivos, casi inactivos, dependientes de los médicos para tomar decisiones por ellos y muchas veces no respetuosos de las recomendaciones indicadas. Esta es una perspectiva errónea. El estudio ha detectado claras señales de que el involucramiento activo de la gente es una tendencia que los transforma en verdaderos consumidores. Esta es una alerta para todas las instituciones públicas y privadas involucradas en el cluster de la salud. Muchos consumidores ya son activistas en las decisiones sobre su salud. Usan sustitutos de los servicios tradicionales, hacen comparaciones de precio y calidad y cambian de médicos, de hospitales y de planes. Quieren disponer de más información, de herramientas y servicios online que les permita mejorar sus propias decisiones. Esto hace imprescindible migrar de una orientación “paciente” a una orientación “consumidor” en las que los médicos son vistos como coaches más que como decididores, facilitando al consumidor la consideración de todas las opciones disponibles, haciéndolos más responsables por los resultados y más concientes de sus inversiones.

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La mayoría de las veces asumimos que cuando tomamos decisiones usamos la información disponible sobre los hechos. Pero nadie puede actuar en base a datos que no puede ver. El problema es que casi siempre muchos datos no los vemos debido al tremendo poder de las expectativas y de las preferencias que cargamos en el cerebro y que bloquean o distorsionan la información del mundo que nos rodea.. El resultado puede ser todavía peor que el de “realmente” no tener la información.

Las expectativas funcionan como filtros inconcientes que autorizan el ingreso al cerebro exclusivamente a aquellos datos que “encajan” con la figura preexistente del mundo y bloquean el ingreso a los datos que no “encajan”. Muchas empresas no “vieron” el ingreso de nuevos competidores o de innovaciones en los productos o en los mercados hasta que ya era demasiado tarde. Para colmo, como este proceso no es conciente, las consecuencias en el proceso de toma de decisiones son peligrosísimas.
La psicología cognitiva ha demostrado ya hace mucho tiempo que tendemos a ser más capaces de ver y escuchar aquello que esperamos ver y escuchar. Por lo tanto, la tendencia natural es hacia no percibir lo inesperado. A pesar de que esté ahí nomás frente a nuestros ojos. Entonces o bloqueamos completamente nuestros sentidos ante este evento o le damos un masaje hasta que nos resulte más simpático. Las expectativas nos dicen cómo deben funcionar las cosas. Nada menos. Desde cómo debe atender el teléfono nuestra secretaria hasta la dinámica de la economía mundial. Pero en este espectro mental está incluido qué quieren y qué van a querer nuestros clientes y qué hacen y qué van a hacer nuestros competidores. Para colmo, estas expectativas nos son útiles porque nos ayudan a no estar sobre inundados de información imposible de abarcar y procesar. Si no tuviéramos un “punto de vista”, una “opinión”, no tomaríamos decisiones. El desafío consiste en tratar de descubrir si no hay OTRO punto de vista mejor.

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El día a día de los últimos treinta años fue siempre igual. La misma conclusión. El único factor común: nada tiene más importancia en el éxito de los negocios que la innovación. Trabajando con empresas líderes y seguidoras, grandes y no tan grandes, locales o internacionales, en una casi completa variedad de industrias, incluyendo bancos y ciencias de la salud, frigoríficos y energía, computadores y comunicaciones, productos de consumo masivo y siderurgia o municipios, organizaciones dedicadas al cuidado del ambiente o fuerzas armadas, esta fue la lección que aprendí. La chispa del éxito es la innovación. Todo lo demás es aprovecharlo o desaprovecharlo como oportunidad de crear rentabilidad sostenible.

Desde el televisor en blanco y negro hasta este Windows que ahora estoy usando, desde el dispositivo reconocedor de voz que usa mi banco favorito hasta el mouse que tengo a centímetros de mis dedos sobre este teclado, por nombrar cosas de todos los días en lugar de adelantos científicos y tecnológicos que no puedo procesar en mi arquitectura mental, todas y cada una de estas innovaciones y miles de otras como estas han creado valor para un consumidor, un usuario o un cliente. Este fue el mensaje central que recibí en mi carrera. Innovar  no es inventar algún aparatito ingenioso ni tampoco solamente “creatividad”. Innovar es la creación, el desarrollo y la entrega exitosa de un producto o servicio nuevo o mejorado que otorgue valor para sus cliente y asegure valor económico sostenible para su empresa.

Pero también aprendí, en todos los casos, que la innovación se transforma en verdadera acción práctica cuando se juntan los dos extremos que casi siempre están desconectados entre sí – los gerentes que toman las decisiones desde la Alta Dirección y la gente en la línea de frente que descubre y hasta inventa la innovación. Es una desgracia económica que haya gente en la línea de frente intrigada de cómo “arriba” no detectan las percepciones que se ven en la trinchera y gente “arriba” dudando si en el frente se comprenden las realidades concretas del mercado. Este fue mi único secreto. Juntar estos extremos es lo que hay que aprender a hacer. El método simple con el que trabajé fue el de especializarme todo este tiempo en la disciplina de coordinación, integración y alineamiento de la gente para formular estrategias, innovar para superar a las estrategias de los competidores y comprender, compartir y comprometerse en hacerlas realidad. Codo a codo. Hombro a hombro. Día a día.

Estuve varios años conduciendo mi propia consultora artesanal, dedicada a mi especialidad de Estrategia Competitiva, Innovación, Crecimiento, Desarrollo. Mi historia profesional había comenzado en Arlistán, la empresa de café que había fundado mi familia como corolario de ocho generaciones de traders, productores, elaboradores y empresarios de esta fascinante “bebida del que piensa”. Pero en 1980 me decidí a dedicarme a la profesión. Conocí internamente a más de 300 empresas de América Latina y del mundo pero nunca pude dejar de relacionarlas con mis vivencias, recordando los valores trascendentes que siempre sentí que mi familia sostenía en su vida empresarial. Respeto por el individuo, iniciativa social, lealtad, trasparencia, ética y nobleza.

De repente, hace ya varios años, las empresas empezaron a hablar de Responsabilidad Social, de Compromiso, de Iniciativa, del componente de “Ciudadanía” de las organizaciones privadas. En muchos casos, muchos, esta fue sólo una nueva moda de trabajo de la imagen institucional. Pero en muchos, también muchos, esta era una visión comprendida, compartida y comprometida por todos sus integrantes. Saben qué?  Esto me hace sentir bien. Muchos, muchísimos, no saben lo que se pierden.

Empecemos por considerar un supermercado tradicional de cualquier barrio de cualquier ciudad más o menos importante del mundo. Usted ingresa y seguramente lo primero que su campo perceptual detecta es una línea de varias cajas registradoras, casi todas iguales entre sí, casi iguales que las de la  línea de cajas del supermercado situado  a  dos cuadras a la izquierda de éste al que usted acaba de entrar. En el fondo, revistiendo la parte superior de la pared que usted alcanza a divisar en el otro extremo de la entrada, una apetitosa gigantografía de espléndidas verduras frescas y panecillos crocantes, carnes rojas y frutas de plena estación. Entre esta entrada y ese fondo, las góndolas desplegadas entre los amplios pasillos exhiben todas las marcas de todos los productos que usted y todos sus vecinos están habituados a comprar. Las mismas marcas, los mismos envases, en las mismas góndolas separadas por los mismos pasillos en los que circulan los mismos carritos en los que sus vecinos apilan las mismas marcas para alinearse en la línea del check-out en la que todos encuentran prolijamente colgados todas las mismas marcas de los últimos productos exhibidos para recordarle a usted y a sus vecinos que no debe olvidar llevarlos puesto que no los había tenido en cuenta en su lista de compras.

Pero esto mismo está pasando en este momento en ese otro supermercado de la izquierda, y en el hipermercado enorme en el que, además de lo mismo que usted está observando en su supermercado preferido, una cada vez mayor cantidad de otras categorías de productos, desde corpulentos osos de peluche hasta cortadoras de césped, desde televisores hasta colchones, es ofrecida y promocionada. Igual que la del otro híper de veinte cuadras más al norte. Y la farmacia como la otra farmacia. Y el almacén de don Chicho como el almacén de don Carlos. Y la tienda de doña Sarita como la tienda de la tía Filomena. Todo igual. Nada diferente.  Y las tres sucursales de los tres bancos del barrio. Qué linda armonía de mimetización indiferenciada que apunta a un solo acto final. Guerra de precios. Sorpresa. Vulnerabilidad. Colapso. En el mundo centimétricamente comprimido (más que “plano”) la principal ley económica es Distinguirse o Extinguirse. Diferenciarse o Desaparecer. Si sos uno más sos uno menos. Si te diferencias, te van a imitar. Cada vez más rápido, cada vez más barato. Sigue a este post un estudio de Deloitte. Vale la pena.

Les dejo el archivo en PDF para que lo puedan leer

Tengo el honor de presentarles un adelanto del informe especial que presentará la cadena argentina de televisión C5N este domingo a las 20hs, sobre la historia de Randy Pausch, de quien hablamos aquí hace pocos días. A continuación les dejo el video, que lo disfruten.
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