En los medios altamente competitivos, los cambios no son más de lo mismo, continuaciones de tendencias históricas ni repeticiones del ayer. Son saltos hacia estados nuevos imposibles de pronosticar. Estados en los que el equilibrio precario y provisorio que se configuró no tiene ninguna relación con el equilibrio que se fue. Esto es lo que pasó en todos los sectores de la economía mundial. No es sólo teoría.

RECUERDE: Invente por lo menos el escenario más probable, el mejor y el peor. De esto depende la calidad de la estrategia!!!

• ¿Qué se estará produciendo en este momento que haga que se disipe el “estado de las cosas” en su mercado o en su cluster y —de repente— todo cambie?
• ¿Qué quiere decir que su mercado esté en nuevo equilibrio?
• ¿Qué cambiaría?
• ¿Qué se mantendría igual?
• ¿Cómo sería la tecnología?
• ¿Cómo sería la competencia?
• ¿Quién sería líder y por qué?
• ¿Qué demandarían los clientes finales?
• ¿Qué harían los proveedores?
• ¿Y los distribuidores?
• ¿Cuáles serían los productos sustitutivos?
• ¿Y las fuentes de financiación?
• ¿Y los determinantes principales de sus costos?
• ¿Cuáles serían los procesos de difusión y de contagio?
• ¿Qué mecanismos internos de su mercado o de su cluster y/o de su empresa harían que las cosas tendieran a regresar al equilibrio anterior?
• ¿Cómo debería ser el comportamiento gerencial, la forma de resolución de problemas y la manera de tomar decisiones?
• ¿Qué me estoy olvidando?

La mayoría de los problemas que tenemos hoy son consecuencia de decisiones que hemos tomado ayer, creyendo que se trataba de soluciones correctas. Toda decisión tiene un impacto en el futuro. Cuanto más importante es la decisión, menos información y más ambigüedad tenemos para tomarla. Sino, no sería “importante”. Si tuviéramos toda la información necesaria, la podría tomar una computadora y a nosotros nos podría reemplazar un cadete. La creación de valor es el premio al riesgo de innovar. Nos pagan por manejar el miedo. Hagamos un pequeño ejercicio.

• ¿Qué decisión importante está por tomar hoy?
• ¿Qué cosas van a cambiar como consecuencia de tomarla?
• ¿Qué efectos no deseados pueden desatarse?
• ¿Qué información le falta?
• ¿Qué cosas no tuvo en cuenta?
• ¿Cómo sería la lista de supuestos y creencias y experiencias y mitos y pálpitos y automatizaciones y precondicionamientos y visiones-túnel y valores culturales y actitudes que —sabiéndolo o no— usted tuvo en cuenta para decidir?

La estrategia de Competitividad de un negocio es una configuración de decisiones que articula decisiones de presión y decisiones de tracción en un segmento determinado de un mercado determinado en un cluster en particular. Quiere decir que éstas son diferentes dimensiones de la estrategia que liga a una empresa y a su mercado y que consisten en una “traducción” en términos competitivos de los procesos realizados interna y externamente por todas las áreas funcionales, tanto en el nivel estratégico de la Alta Dirección como en los niveles de mando operacional y táctico.

La marca “Punta del Este” como destino turístico es la “traducción” en términos competitivos de la acción lograda sistémicamente por las métricas que constituyen el concepto de Ciudad: desde infraestructura hasta calidad de servicio, desde clima hasta seguridad, desde entretenimiento hasta accesibilidad.

En el mercado global, la marca “Cerámicos de Ecuador”, “Café de Colombia”, “Calzado Argentino”, “Costa Rica Pura Vida” o “Méjico Turismo” es el resultado de la “Traducción” en términos competitivos de la acción lograda sistémicamente por todas las unidades económicas que componen el cluster.

La marca “Cuenca”, “San Pablo”, “Argentina” o “Pacto Andino” como punto de radicación de industrias o inversiones, es exactamente lo mismo

1. La estrategia es orientada hacia un determinado cliente con el objetivo de que éste, por formar parte del Target (blanco) de mercado seleccionado (segmento o segmentos), elija el producto (marca) que la empresa le está ofreciendo.
2. Para ello, la estrategia debe penetrar distintas capas que encapsulan a ese consumidor y que corresponden a los diferentes campos exógenos y endógenos que lo constituyen, lo categorizan y lo distinguen. Seguir leyendo…
    

Innumerables tipos de transformaciones, de discontinuidades y de saltos bruscos caracterizan el mundo en el que estamos viviendo. Fuertes recomposiciones de las variables se producen en todos los escenarios cuyo impacto en las empresas es sentido como latigazos que las matan o las reviven. Que las vulneran o las destruyen o que las transforman y las renuevan.

PIENSE: ¿Qué es en definitiva lo sistémico? Es lo diferente, lo opuesto al pensamiento lineal. El pensamiento lineal es el pensamiento en el que “si sucede A, entonces sucede B”. Si A, entonces B. Así es como estamos acostumbrados a razonar los humanos, así, inclusive es como funciona un computador. En cambio, el razonamiento sistémico es circular. Si A entonces B, pero si B también A. Estructuras, ensamblajes de variables que se interrelacionan entre sí. Un ejemplo muy claro para entender qué es lo sistémico es el siguiente. Un piloto, un comandante, un ingeniero de vuelo, un navegador, unas cuantas azafatas, flaps, timón, altímetro. Nada de eso suelto vuela, todo junto, vuela. El volar es un “emergente sistémico” de todos esos componentes. El volar es completamente distinto que la suma de sus partes. Nuestra postura es que de la interacción entre los pilares del Penta (la Estrategia, la Cultura, los Recursos, la Administración y los Mercados) surge la competitividad como un emergente sistémico. El emergente sistémico es el que define cuál es el valor económico de la empresa. Lamentablemente los sistemas contables conocidos no pueden captar ese emergente sistémico. Pero esto es lógico. El valor de una empresa –o de cualquier otra cosa– sólo tiene lugar en el mundo de lo subjetivo.

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Cuando hablamos de los recursos debemos profundizar en el concepto de las Habilidades Distintivas, éste es el segundo tema clave. Una habilidad distintiva es alguna capacidad diferencial que dispone la empresa en el manejo de sus recursos, comparada con el resto de los competidores. El concepto de la habilidad distintiva es fundamental para decidir el atractivo de los mercados que se analizan.

ATENCION: La habilidad distintiva es un recurso crítico que debe ser continuamente protegido, consolidado y ampliamente comunicado entre todos los miembros de la organización, atravesando áreas de negocio, funciones y niveles. De la o las habilidades distintivas de la empresa brota la innovación de la que surgen las ventajas competitivas. Es imprescindible entender la relación entre una o más habilidades distintivas, desde la perspectiva interna de los recursos, y la generación de ventajas diferenciales competitivas, desde la perspectiva de los mercados.

IMPORTANTISIMO: La o las ventajas competitivas dependen de la o las habilidades distintivas para innovar. Las ventajas competitivas están en la mente de los clientes, pero son generadas desde la empresa por la articulación de una o más habilidades distintivas.
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¿Puede una innovación tecnológica provocar cambios en la economía de escala que se requiere en su cluster?
¿Cuál sería la innovación tecnológica más probable?
¿En qué condiciones estamos para absorber nueva tecnología?
¿Esas innovaciones implican barreras de ingreso o de egreso más altas o más bajas?
¿Puede la innovación tecnológica modificar el cluster, su estructura, sus interrelaciones, sus componentes, su vinculación con otros clusters?
¿Puede la innovación tecnológica modificar las relaciones de poder de negociación con los proveedores?
¿Puede la innovación tecnológica cambiar las relaciones con los distribuidores?
¿Y con el cliente final?

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Comenzando nuestra aproximación al análisis del contexto inmediato de la empresa, es necesario que nos refiramos a los cambios en el escenario tecnológico. Esta dimensión es conveniente verla como el puente principal que liga el contexto general con el contexto inmediato. En lo que a competitividad organizacional se refiere, este es el “atractor” principal de las grandes transformaciones.

Es tal el impacto de la dinámica de innovación de la tecnología que sería un error considerar esa dinámica como del escenario general exclusivamente. Podríamos creer que no tiene que ver con nuestra empresa. También sería un error pensar que habrá grandes diferencias en cuánto impactará esa dinámica en un sector o en otro. Los impactos serán seguramente muy parecidos en casi todos los sectores. El problema es que el timing de esos impactos es cada vez más rápido.

Las reglas competitivas del mercado mundial están siendo re-escritas en estos momentos. Pero todos sabemos que el gatillo fundamental de esta transformación es la tecnología y no la política. Hasta numerosísimas de las empresas más conservadoras y tradicionales están redefiniendo sus mercados como resultado de la fertilización de los desarrollos de la informática con los de las telecomunicaciones.

Para muchas empresas resultará una condición básica de supervivencia la capacidad que tengan para seguir lo más cerca posible estos cambios.

Esto marca la necesidad de desarrollar sistemas de monitorización del contexto que permitan detectar cómo se puede filtrar el cambio tecnológico repentino en su sector.

Resulta particularmente importante controlar las tecnologías sustitutivas de las que la empresa emplea, ya que los costos de innovar pueden ser muy importantes, pero los costos del riesgo de no innovar pueden ser mayores.

Muchas veces al trabajar con un cluster completo hemos comprobado que no se tienen en cuenta los productos o las tecnologías sustitutivas. Por ejemplo, al desarrollar el cluster del Acero en Ecuador, para muchos usos finales se tuvo en cuenta  la rivalidad competitiva que significaba el Aluminio.

La tecnología puede hasta redefinir las fronteras de los sectores económicos. Puede hacer que firmas que no competían directamente hasta ayer, queden enmarcadas dentro de las fronteras de un mismo mercado. Puede suceder que lo que era hasta ayer un mismo mercado se fragmente en muchos segmentos pequeños pero especializados. Si no consigo constantemente hacer esta apreciación de la situación, el resultado será sorpresa, vulnerabilidad y colapso.