La Mística no es el logro exclusivamente emocional que se pretende sólo para que la gente esté bien.

Además de ese objetivo importantísimo, la mística es la única vía posible para que cada miembro de la organización se transforme en una antena, en un radar que permita detectar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas e innovar.

Cuáles son las fortalezas que tenemos que nos aseguren plantar la bandera en la colina.

Cuáles son nuestras debilidades.

Qué oportunidades se nos presentan para efectivamente conquistar la colina.

Cuáles amenazas enfrentamos que nos lo pudieran impedir.

Cuando todos los miembros de la organización se acoplan y se alinean con estas actitudes y aptitudes, la organización puede ser entendida como un sistema que aprende, como un sistema que piensa. Como una MENTE que no para de desafiar lo establecido y liderar la innovación.

Entonces, el líder muestra su profesionalismo, el resultado de su experiencia.

Mejora continua implica procesos de detección de innovaciones de arriba para abajo, de abajo para arriba y del medio para arriba y para abajo.

Casi siempre en las empresas estos procesos son conducidos de una punta hacia la otra. O de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba, pasando alegre e irresponsablemente por el núcleo del problema SIN DARLE IMPORTANCIA. Este es el nivel de los mandos medios. Nuestro proceso de Innovation & Growth requiere que los mandos medios estén fuertemente involucrados.

Todos los procesos modernos de management apuntan contra los mandos medios: Downsizing, delayering, outsourcing, reeingeneering, rightsizing. Cómo eliminarlos. Entonces MIEDO. PARÁLISIS Y SILENCIO. NO HAGAN OLAS.

Para colmo, síndrome “linchamiento”. Lo que les piden los de arriba sólo se lo pueden dar los de abajo. Lo que les piden los de abajo, sólo se lo pueden dar los de arriba. Terrible. Lo malo es que los mandos medios SABEN MUCHO y BIEN MOTIVADOS CONTRIBUYEN más que nadie.

Todo nos demuestra que la vida empresaria está recorriendo el camino de lo simple hacia lo complejo.  El entorno en el que toda empresa vive es cada vez más discontinuo, errático e imprevisible. La empresa “percibe” lo que sucede en su exterior, y que percepción es una interpretación de la realidad, bien o mal hecha.  A esa interpretación la llamamos “escenario”.

Pero que cada miembro de la empresa tiene una “percepción” de esa interrelación que puede no ser efectiva, que puede no coincidir con la “realidad” y que puede no coincidir con la de los demás miembros del equipo gerencial.  A esta percepción la llamamos “paradigma”. Esto puede producir conductas diferentes y hasta conflictivas, en las que un miembro puede no entender el razonamiento o las acciones del otro.

Por último, el desempeño de la empresa depende del correcto proceso de adecuación a su entorno para lograr innovación anticipatoria. Es decir, el problema gerencial consiste en saber lo más posible del escenario y saber innovar proactivamente lo más posible la empresa.  Pero ¿qué es saber en la vida de un gerente o en la vida de un empresario o en la de un alcalde?  ¿Qué quiere decir un gerente o un empresario o un intendente cuando dice “yo sé cómo manejar esta situación”?

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Estamos viviendo en un mundo que se está haciendo cada vez más y más complejo y sofisticado.  Desgraciadamente, nuestras formas de pensar, de razonar, casi nunca se adaptan a esa complejidad y a ese nivel de sofisticación con el que tenemos que vivir.  Muchas veces terminamos convenciéndonos a nosotros mismos que todo es más simple que en lo que en realidad es, y manejándonos en la complejidad como si ésta no existiera.  El resultado es que nuestras acciones terminan siendo sobre simplificaciones, muchas veces perjudiciales.

Pero la vida empresaria es compleja, paradójica y ambigua.  Las restricciones que enfrentan actualmente las empresas en un mundo cada vez más turbulento y discontinuo son muy diferentes a las que debían enfrentar las grandes organizaciones burocráticas cuando las situaciones eran estables.

Y todo hace suponer que esta es una tendencia creciente. El desafío y la responsabilidad del N1 y su equipo es aprender a timonear en un entorno con estas características. Evidentemente, no se pueden dar el lujo de sentarse a ver qué pasa.

Cuando la organización debe enfrentar entornos discontinuos, perturbados y turbulentos, se hace cada vez más necesario recurrir a fuentes adicionales de información. Tomar decisiones de innovación se hace progresivamente más difícil. En definitiva, el éxito de la organización de ´re-generarse‘ a su entorno depende de si su gente tiene la habilidad de aprender, aprender a aprender y aprender a desaprender ante el cambio. Cómo hacer un efectivo análisis de situación y evitar profecías autocumplidas.

Para innovar a tiempo, está forzado a enfrentar las condiciones críticas de velocidad,  innovación, análisis y precaución, en un nivel que hasta hace pocos años ni se suponía posible.

Esto requiere del ejecutivo la capacidad de resolver paradojas tales como la de un análisis veloz pero racional. O como la de un N1 fuerte y líder, pero también un equipo que lo secunda fuerte y emprendedor. O la de tomar decisiones arriesgadas, pero no irresponsables. Para ello, no queda otro remedio que usar una de las más afortunadas habilidades del ser humano: el pensamiento crítico.

El N1 y su equipo necesitan manejarse con un esquema común y abarcativo. Un esquema que sirva para lograr una perspectiva compartida de toda la problemática de su empresa. Que sirva para potenciar la capacidad de pensar en forma tanto creativa como disciplinada sobre todos los ángulos de la vida de su organización. Esto permite descubrir nuevas formas de organizarse y nuevas formas de trabajar.

Creo que el humano construye subjetivamente la realidad y que después reacciona ante esa construcción subjetiva como si existiera independientemente de él o ella.

Creo que el hombre influye activamente en la construcción del mundo en el que vive. También creo que es muy útil estar más conscientes de cómo esto sucede. Y también creo que podemos ser simultáneamente más reflexivos y más prácticos cuando tratamos de entender cómo es nuestra empresa y cómo queremos que sea.

CUIDADO: Piense qué debe su empresa aprender. Qué debe aprender a aprender. Qué debe aprender a olvidar.

Cuando decimos “trabajo en equipo” me parece que en castellano suena como trivial. No quiero dejar de enfatizar lo que el esfuerzo de trabajar AL equipo, CUALQUIER equipo, para poder trabajar EN equipo, significa para TODA organización.

Habiendo interactuado profesionalmente con muchísimos grupos de trabajo, realmente tengo una concepción muy clara de qué es lo que llamo “equipo”. Es imposible pensar en la innovación para la mejora de la competitividad (y en muchas otras cosas) sin un proceso muy serio de desarrollo del trabajo en equipo.

Y esto NO SE IMPROVISA.

Lo malo es que es muy difícil explicar lo que significa trabajar en equipo. Sólo quien vivió en alguna oportunidad esa sensación puede entender a qué me estoy refiriendo. Ya sea en un equipo profesional, en un equipo deportivo, en un equipo de acción comunitaria, en una unidad de tareas especiales de una fuerza armada o en una unidad operativa de una empresa.

Pero este es un tema clave.

Pocas veces vi una empresa ocupándose sistemáticamente del desarrollo del trabajo en equipo de sus grupos y entre sus grupos.

Pocas veces vi un cluster entrenando a sus miembros individualmente para trabajar en equipo.

Pocas veces vi una ciudad dándole valor al trabajo en equipo, haciendo de esto una característica distintiva de su cultura.

Pero varias veces vi equipos en serio y comprobé la diferencia.

Comprobé que todos los equipos necesitan buen entrenamiento y liderazgo.

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Los preceptos en los que se basa el proceso de competitividad son:

1.    La rigurosidad de buscar información sobre hechos concretos. Como necesariamente todas las opiniones de los miembros de una organización (empresa, cluster o ciudad) sólo pueden ser subjetivas, estas opiniones son consideradas hipótesis que continuamente hay que supervisar.

2.    La concepción sistemática. Para poder pensar y repensar esas opiniones, resulta imprescindible que éste sea un ejercicio que no termine jamás. Que se repita para siempre.

3.    La concepción sistémica. Lo que buscamos es el bien de la empresa como sistema total y no el beneficio de ninguna de sus partes aisladas. Es por ello que se requiere la participación de todas las áreas y sectores.

4.    La segmentación de los mercados. Detectar y comprender imaginativamente las necesidades de los clientes implica desagregar a los mercados en los segmentos que los constituyen. No todos los segmentos tienen iguales necesidades.

5.    La diferenciación de los productos. La ventaja competitiva se basa en hacer lo mejor, todavía mejor. Los productos son concebidos para ganar la lealtad de los clientes.

6.    La especialización productiva. Esto es el aprovechamiento del efecto escala, del efecto experiencia y de la accesibilidad de lo recursos para hacer máxima la productividad de cada empresa y del racimo de empresas que constituyan el cluster o el sector o la ciudad.

7.    Las alianzas estratégicas. Esto es el acople vertical proveedores-clientes y el acople horizontal entre competidores directos y de soluciones sustitutivas (indirectos, los que satisfacen las mismas necesidades a través de tecnologías sustitutivas)

8.    El liderazgo. Las principales características que definen a un líder eficaz son las de establecer una visión compartida por su equipo, crear la innovación y desatar el talento.

9.    El trabajo en equipo. Los gerentes deben ser capaces de ver el esfuerzo de sus equipos desde una perspectiva entrenada, detectar qué obstrucciones pueden estar interfiriendo con el máximo desempeño grupal y diseñar con ese grupo los programas de acción para lograr mejor sus objetivos comunes.

10.    El equilibrio gubernamental. Que significa el soporte para la innovación del sector que provea el marco como para que sea competitivo en el mercado interno y externo.

Definimos a la competitividad como el emergente sistémico de la interacción entre la productividad (el lado de la oferta o suply chain) y el posicionamiento (el lado de la demanda o demand side).
Si bien estas dos visiones son a veces opuestas, permiten explicar, definir, fundamentar, mejorar, el desarrollo de la competitividad. En efecto, estas perspectivas, son esenciales para la comprensión, el análisis y la optimización de la competitividad. Pero falta un enlace, un concepto. Falta, especialmente en esta era tecnológico-cognitiva, una dimensión que –muchas veces irresponsablemente- ha sido relegada tanto en lo estratégico como en lo operativo. Esta dimensión es la de la logística. De ella dependen las dos macro-dimensiones que ya mencionamos: la productividad y el posicionamiento.

La logística,  a su vez, depende de la circulación física y de la circulación informacional. Es clave comprender que este concepto es fundamental a la hora de definir la competitividad. Podemos concluir, entonces, que la logística, la “tercera dimensión”, nos permite comprender la vinculación operativa entre los diferentes elementos del sistema.

El concepto de competitividad tiene diferentes matices según el tipo de organización de que se trate. Para las empresas, la competitividad es el proceso de innovación sistemática y sistémica, que sirve para lograr sus objetivos económicos y mantener esos logros en el tiempo. La creación de valor económico sustentable depende de la capacidad de aumentar el valor en el tiempo.

La Creación de Valor Sostenible.

Para las organizaciones sin objetivos económicos, como una ONG (Organizaciones No Gubernamentales), competitividad significa innovar constantemente, “lograr efectivamente su misión”. Esta es la razón por las que fueron creadas. Por ejemplo, que la gente se cure si está enferma. Es la Creación de Valor Social.

Hay un tercer tipo de organizaciones. Son las que tienen “dilema de objetivos”. La mayoría de las empresas del Estado tienen que conducirse hacia un objetivo no económico. Por ejemplo la sustitución de importaciones, el desarrollo de una región del país o la disponibilidad nacional de una tecnología. Pero no pueden vivir si -simultánea y ambiguamente- no alcanzan también un objetivo económico. En este caso, la competitividad significa equilibrar estos objetivos y escapar de la ambigüedad innovando sin parar.

Creo que tanto las empresas como las ONGs (Organizaciones No Gubernamentales) deben tender a lograr –ambas- Creación de Valor Económico y Creación de Valor Social. Estas son las que logran Creación de Valor Sustentable.

Para una empresa, la competitividad es la plataforma de la Creación de Valor Económico, es decir, la manera para lograr que la empresa valga más, o sea, el instrumento para incrementar constantemente sus recursos tangibles e intangibles. Para una ONG, la competitividad es la plataforma del logro de su misión.

El proceso de planeamiento de la competitividad debe servir como un catalizador de la calidad, la innovación y la productividad. El objetivo es enfocar las necesidades de los clientes actuales y potenciales -intermedios y finales- y articular los mejores medios para servirlas. Hacer las cosas correctas y, además, hacerlas bien con la mayor eficiencia y productividad. Pero esto requiere dos habilidades fundamentales: la habilidad de trabajar en equipo y la habilidad de innovar. Especialmente la de innovar a uno mismo.

El esfuerzo de buscar la información, analizarla y controlarla, sumada a la creatividad, la interacción, la motivación, la innovación, la capacidad y la experiencia de la gente, es la mejor manera de asegurar la comprensión imaginativa de las necesidades del cliente antes y mejor que los competidores y la posibilidad de enfocar los recursos en la productividad, la accesibilidad de los recursos (value chain management), la eficiencia y la optimización de los costos. Esto es lo que produce y mantiene las ventajas de competitividad.

Para la empresa, mejora de la Competitividad implica el incremento de su capacidad innovación constante para Crear Valor Económico Sostenible.

Para el cluster, mejora de la Competitividad implica el incremento de la capacidad conjunta de las empresas que lo componen de Crear Valor Económico Sostenible.

Para la ciudad (o región), mejora de la Competitividad implica el incremento de su capacidad de innovar para atraer inversiones, industrias y turismo para que las empresas involucradas puedan  Crear Valor Económico Sostenible y la ciudad (o región) Crear Valor Social Sostenible para maximizar la prosperidad de su población.