Innumerables tipos de transformaciones, de discontinuidades y de saltos bruscos caracterizan el mundo en el que estamos viviendo. Fuertes recomposiciones de las variables se producen en todos los escenarios cuyo impacto en las empresas es sentido como latigazos que las matan o las reviven. Que las vulneran o las destruyen o que las transforman y las renuevan.

PIENSE: ¿Qué es en definitiva lo sistémico? Es lo diferente, lo opuesto al pensamiento lineal. El pensamiento lineal es el pensamiento en el que “si sucede A, entonces sucede B”. Si A, entonces B. Así es como estamos acostumbrados a razonar los humanos, así, inclusive es como funciona un computador. En cambio, el razonamiento sistémico es circular. Si A entonces B, pero si B también A. Estructuras, ensamblajes de variables que se interrelacionan entre sí. Un ejemplo muy claro para entender qué es lo sistémico es el siguiente. Un piloto, un comandante, un ingeniero de vuelo, un navegador, unas cuantas azafatas, flaps, timón, altímetro. Nada de eso suelto vuela, todo junto, vuela. El volar es un “emergente sistémico” de todos esos componentes. El volar es completamente distinto que la suma de sus partes. Nuestra postura es que de la interacción entre los pilares del Penta (la Estrategia, la Cultura, los Recursos, la Administración y los Mercados) surge la competitividad como un emergente sistémico. El emergente sistémico es el que define cuál es el valor económico de la empresa. Lamentablemente los sistemas contables conocidos no pueden captar ese emergente sistémico. Pero esto es lógico. El valor de una empresa –o de cualquier otra cosa– sólo tiene lugar en el mundo de lo subjetivo.

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Cuando hablamos de los recursos debemos profundizar en el concepto de las Habilidades Distintivas, éste es el segundo tema clave. Una habilidad distintiva es alguna capacidad diferencial que dispone la empresa en el manejo de sus recursos, comparada con el resto de los competidores. El concepto de la habilidad distintiva es fundamental para decidir el atractivo de los mercados que se analizan.

ATENCION: La habilidad distintiva es un recurso crítico que debe ser continuamente protegido, consolidado y ampliamente comunicado entre todos los miembros de la organización, atravesando áreas de negocio, funciones y niveles. De la o las habilidades distintivas de la empresa brota la innovación de la que surgen las ventajas competitivas. Es imprescindible entender la relación entre una o más habilidades distintivas, desde la perspectiva interna de los recursos, y la generación de ventajas diferenciales competitivas, desde la perspectiva de los mercados.

IMPORTANTISIMO: La o las ventajas competitivas dependen de la o las habilidades distintivas para innovar. Las ventajas competitivas están en la mente de los clientes, pero son generadas desde la empresa por la articulación de una o más habilidades distintivas.
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¿Puede una innovación tecnológica provocar cambios en la economía de escala que se requiere en su cluster?
¿Cuál sería la innovación tecnológica más probable?
¿En qué condiciones estamos para absorber nueva tecnología?
¿Esas innovaciones implican barreras de ingreso o de egreso más altas o más bajas?
¿Puede la innovación tecnológica modificar el cluster, su estructura, sus interrelaciones, sus componentes, su vinculación con otros clusters?
¿Puede la innovación tecnológica modificar las relaciones de poder de negociación con los proveedores?
¿Puede la innovación tecnológica cambiar las relaciones con los distribuidores?
¿Y con el cliente final?

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Comenzando nuestra aproximación al análisis del contexto inmediato de la empresa, es necesario que nos refiramos a los cambios en el escenario tecnológico. Esta dimensión es conveniente verla como el puente principal que liga el contexto general con el contexto inmediato. En lo que a competitividad organizacional se refiere, este es el “atractor” principal de las grandes transformaciones.

Es tal el impacto de la dinámica de innovación de la tecnología que sería un error considerar esa dinámica como del escenario general exclusivamente. Podríamos creer que no tiene que ver con nuestra empresa. También sería un error pensar que habrá grandes diferencias en cuánto impactará esa dinámica en un sector o en otro. Los impactos serán seguramente muy parecidos en casi todos los sectores. El problema es que el timing de esos impactos es cada vez más rápido.

Las reglas competitivas del mercado mundial están siendo re-escritas en estos momentos. Pero todos sabemos que el gatillo fundamental de esta transformación es la tecnología y no la política. Hasta numerosísimas de las empresas más conservadoras y tradicionales están redefiniendo sus mercados como resultado de la fertilización de los desarrollos de la informática con los de las telecomunicaciones.

Para muchas empresas resultará una condición básica de supervivencia la capacidad que tengan para seguir lo más cerca posible estos cambios.

Esto marca la necesidad de desarrollar sistemas de monitorización del contexto que permitan detectar cómo se puede filtrar el cambio tecnológico repentino en su sector.

Resulta particularmente importante controlar las tecnologías sustitutivas de las que la empresa emplea, ya que los costos de innovar pueden ser muy importantes, pero los costos del riesgo de no innovar pueden ser mayores.

Muchas veces al trabajar con un cluster completo hemos comprobado que no se tienen en cuenta los productos o las tecnologías sustitutivas. Por ejemplo, al desarrollar el cluster del Acero en Ecuador, para muchos usos finales se tuvo en cuenta  la rivalidad competitiva que significaba el Aluminio.

La tecnología puede hasta redefinir las fronteras de los sectores económicos. Puede hacer que firmas que no competían directamente hasta ayer, queden enmarcadas dentro de las fronteras de un mismo mercado. Puede suceder que lo que era hasta ayer un mismo mercado se fragmente en muchos segmentos pequeños pero especializados. Si no consigo constantemente hacer esta apreciación de la situación, el resultado será sorpresa, vulnerabilidad y colapso.

La Mística no es el logro exclusivamente emocional que se pretende sólo para que la gente esté bien.

Además de ese objetivo importantísimo, la mística es la única vía posible para que cada miembro de la organización se transforme en una antena, en un radar que permita detectar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas e innovar.

Cuáles son las fortalezas que tenemos que nos aseguren plantar la bandera en la colina.

Cuáles son nuestras debilidades.

Qué oportunidades se nos presentan para efectivamente conquistar la colina.

Cuáles amenazas enfrentamos que nos lo pudieran impedir.

Cuando todos los miembros de la organización se acoplan y se alinean con estas actitudes y aptitudes, la organización puede ser entendida como un sistema que aprende, como un sistema que piensa. Como una MENTE que no para de desafiar lo establecido y liderar la innovación.

Entonces, el líder muestra su profesionalismo, el resultado de su experiencia.

Mejora continua implica procesos de detección de innovaciones de arriba para abajo, de abajo para arriba y del medio para arriba y para abajo.

Casi siempre en las empresas estos procesos son conducidos de una punta hacia la otra. O de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba, pasando alegre e irresponsablemente por el núcleo del problema SIN DARLE IMPORTANCIA. Este es el nivel de los mandos medios. Nuestro proceso de Innovation & Growth requiere que los mandos medios estén fuertemente involucrados.

Todos los procesos modernos de management apuntan contra los mandos medios: Downsizing, delayering, outsourcing, reeingeneering, rightsizing. Cómo eliminarlos. Entonces MIEDO. PARÁLISIS Y SILENCIO. NO HAGAN OLAS.

Para colmo, síndrome “linchamiento”. Lo que les piden los de arriba sólo se lo pueden dar los de abajo. Lo que les piden los de abajo, sólo se lo pueden dar los de arriba. Terrible. Lo malo es que los mandos medios SABEN MUCHO y BIEN MOTIVADOS CONTRIBUYEN más que nadie.

Todo nos demuestra que la vida empresaria está recorriendo el camino de lo simple hacia lo complejo.  El entorno en el que toda empresa vive es cada vez más discontinuo, errático e imprevisible. La empresa “percibe” lo que sucede en su exterior, y que percepción es una interpretación de la realidad, bien o mal hecha.  A esa interpretación la llamamos “escenario”.

Pero que cada miembro de la empresa tiene una “percepción” de esa interrelación que puede no ser efectiva, que puede no coincidir con la “realidad” y que puede no coincidir con la de los demás miembros del equipo gerencial.  A esta percepción la llamamos “paradigma”. Esto puede producir conductas diferentes y hasta conflictivas, en las que un miembro puede no entender el razonamiento o las acciones del otro.

Por último, el desempeño de la empresa depende del correcto proceso de adecuación a su entorno para lograr innovación anticipatoria. Es decir, el problema gerencial consiste en saber lo más posible del escenario y saber innovar proactivamente lo más posible la empresa.  Pero ¿qué es saber en la vida de un gerente o en la vida de un empresario o en la de un alcalde?  ¿Qué quiere decir un gerente o un empresario o un intendente cuando dice “yo sé cómo manejar esta situación”?

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Estamos viviendo en un mundo que se está haciendo cada vez más y más complejo y sofisticado.  Desgraciadamente, nuestras formas de pensar, de razonar, casi nunca se adaptan a esa complejidad y a ese nivel de sofisticación con el que tenemos que vivir.  Muchas veces terminamos convenciéndonos a nosotros mismos que todo es más simple que en lo que en realidad es, y manejándonos en la complejidad como si ésta no existiera.  El resultado es que nuestras acciones terminan siendo sobre simplificaciones, muchas veces perjudiciales.

Pero la vida empresaria es compleja, paradójica y ambigua.  Las restricciones que enfrentan actualmente las empresas en un mundo cada vez más turbulento y discontinuo son muy diferentes a las que debían enfrentar las grandes organizaciones burocráticas cuando las situaciones eran estables.

Y todo hace suponer que esta es una tendencia creciente. El desafío y la responsabilidad del N1 y su equipo es aprender a timonear en un entorno con estas características. Evidentemente, no se pueden dar el lujo de sentarse a ver qué pasa.

Cuando la organización debe enfrentar entornos discontinuos, perturbados y turbulentos, se hace cada vez más necesario recurrir a fuentes adicionales de información. Tomar decisiones de innovación se hace progresivamente más difícil. En definitiva, el éxito de la organización de ´re-generarse‘ a su entorno depende de si su gente tiene la habilidad de aprender, aprender a aprender y aprender a desaprender ante el cambio. Cómo hacer un efectivo análisis de situación y evitar profecías autocumplidas.

Para innovar a tiempo, está forzado a enfrentar las condiciones críticas de velocidad,  innovación, análisis y precaución, en un nivel que hasta hace pocos años ni se suponía posible.

Esto requiere del ejecutivo la capacidad de resolver paradojas tales como la de un análisis veloz pero racional. O como la de un N1 fuerte y líder, pero también un equipo que lo secunda fuerte y emprendedor. O la de tomar decisiones arriesgadas, pero no irresponsables. Para ello, no queda otro remedio que usar una de las más afortunadas habilidades del ser humano: el pensamiento crítico.

El N1 y su equipo necesitan manejarse con un esquema común y abarcativo. Un esquema que sirva para lograr una perspectiva compartida de toda la problemática de su empresa. Que sirva para potenciar la capacidad de pensar en forma tanto creativa como disciplinada sobre todos los ángulos de la vida de su organización. Esto permite descubrir nuevas formas de organizarse y nuevas formas de trabajar.

Creo que el humano construye subjetivamente la realidad y que después reacciona ante esa construcción subjetiva como si existiera independientemente de él o ella.

Creo que el hombre influye activamente en la construcción del mundo en el que vive. También creo que es muy útil estar más conscientes de cómo esto sucede. Y también creo que podemos ser simultáneamente más reflexivos y más prácticos cuando tratamos de entender cómo es nuestra empresa y cómo queremos que sea.

CUIDADO: Piense qué debe su empresa aprender. Qué debe aprender a aprender. Qué debe aprender a olvidar.