En función de todo lo visto en las organizaciones durante tantos años podemos concluir que una cultura estratégica necesita de los siguientes conceptos:

— Campo de fuerzas: La empresa no se encuentra simplemente inmersa en un cluster que la contiene, sino que existe entre empresa, cluster y escenario una vinculación que puede ser descripta como campo de fuerzas. Esta óptica nos permite una mejor aproximación para la comprensión de la intensidad dinámica del cambio.

— Visión sistémica: Así como el concepto de campo de fuerzas mejora nuestra percepción de “totalidad” en la relación con el cluster y el escenario, este enfoque de totalidad debe ser usado para entender que el desempeño de una empresa depende más de la interacción de sus elementos que de su acción independiente. La estrategia no puede ser comprendida separadamente del análisis de la cultura, recursos, la organización y los mercados.

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Hace ya bastante tiempo que en Argentina estamos tratando el tema de la marca país. También desde hace bastante tiempo que trato de expresar mis serias dudas de cómo se construye una “metamarca”, entendiendo por metamarca a una marca que “habla de marcas”.

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Este blog se basa en mi convencimiento -influido tanto por mi práctica en las empresas como por el estudio de los desarrollos científicos de la Física, la Biología, la Cibernética, el Constructivismo, el Construccionismo Social, la Psicología Cognitiva, la Terapia Familiar Sistémica, la Sinergética, la Teoría del Caos, la Geometría Fractal, la Complejidad, la Dinámica No-lineal, el abandono del Determinismo de Newton y de la predictibilidad de Laplace- de que una empresa, un cluster o una ciudad o una región o un país es un

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El mundo está en problemas. Más allá de la tremenda crisis financiera que hoy está viviendo el actual planeta en red, caracterizado por un nuevo concepto de tiempo, dada la instantaneidad y por un nuevo concepto del espacio, dada la globalidad, las empresas que sobrevivan al impacto en la economía real deberán tener nuevos modelos mentales en sus procesos decisionales si es que pretenden ser sostenibles.

El principal eje de ese nuevo modelo mental es el relativo a si la tecnología puede ser pensada, todavía, como atributo exclusivo de los países de alto desarrollo o si hoy, todo país que pretenda ser económica y socialmente viable, cometa el error de pensar que no puede (peor!, que no DEBE) incorporar todo desarrollo tecnológico posible; dado el acceso cada vez más rápido, cada vez más fácil y cada vez más barato de los adelantos tecnológicos.

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El 27 de Noviembre voy a hacer una presentación en el Shared Services Center Forum.
Mi charla se llama “SSC: Change Management del Management Change” y los puntos que voy a tratar de abarcar (me dieron como máximo una hora) son:

1. SSC como ejemplo de Innovación Disruptiva del paradigma mental tradicional del diseño de organizaciones.

2. El Modelo StrategyFRAIM — Full-Range Aligned Innovation Methodology.

3. Aplicación del método para asegurar la implementación efectiva de la transformación cultural.

4. La segunda transformación del razonamiento: saliendo al mundo desde Shared Services a BPO.

5. El nuevo desafío de un nuevo liderazgo.

En esta actividad me han honrado en compartir el estrado con profesionales de primera y creo que el tema es especialmente importante. Los SSC son una innovación disruptiva en una dimensión en la que mucha gente creía que ya estaba todo dicho. Esta dimensión es la del diseño organizacional, ya que esta es una innovación en los procesos de Administración de Sistemas Sociotécnicos Complejos, lo que conlleva un verdadero cambio radical de modelo mental, no sólo gerencial.

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Starbucks reescribió las reglas de juego del mercado del café. Barnes & Noble convirtió a las librerías en cafés y centros de encuentro social. Amazon.com fue más allá de las librerías físicas para proveer venta instantánea y delivery de libros por Internet. En la web, Barnes & Noble vende más libros por día que en todos sus tres mayores locales. Más CDs que en Tower Records de New York. Más autos que en el mayor consecionario de Los Angeles. Ya todos lo sabemos.

Pero la Walt Disney Company, el gigante del entretenimiento, con una facturación anual de más de U$11 billones al año, está definiendo los standards para el desarrollo de las “Comunidades del Cuidado de  la Salud”. Los bancos venden seguros y las compañías de seguros administran redes de hospitales, médicos y otros especialistas de la salud. General Motors ahora está en el negocio de las tarjetas de crédito. Heinz (la del katchup!) gerencia clínicas de dieta para bajar de peso. Circuit City, la “category killer” de electrónicos, vende autos usados. Sara Lee, la de las tortas, vende un corpiño cada quince segundos. The Limited, la de la ropa, vende CDs. Hewlett-Packard desafía a Kodak en el mercado de la fotografía.

En los Estados Unidos, dos compañías productoras de energía eléctrica, UtilCorp United Inc. de Kansas City y PECO de Philadelphia, entrelazadas con AT&T, la compañía telefónica y ADT, la de alarmas y servicios de seguridad, están haciendo lo que nunca antes se había echo: ofrecer a los clientes comprar a un solo proveedor los servicios de gas natural, electricidad, telefonía, Internet y seguridad del hogar.

Pero además. En 1996 los supermercados ya estaban ofreciendo casi 20.000 nuevos productos POR AÑO (ese año, ya hace 12!), solamente Johnson & Johnson introdujo 300 productos nuevos. Sony lanzó 4 por semana. Y 3M, a partir del ya recontrafamoso Post-it amarillito, ahora ofrece 18 colores, 27 tamaños, 56 formatos standard y 20 fragancias. Pero también nuestra querida amiga Levi Strauss, increíblemente, hace 65.000 combinaciones diferentes de marca, color, diseño, tela y tamaño.

Pero también, además, lo global. Más de la mitad de los ingresos reportados por los gigantes americanos como Coca-Cola, Intel, McDonald’s y Procter & Gamble ahora provienen de fuera de los Estados Unidos.

Innovación en los mercados. Innovación en los clientes. Innovación en los productos. Innovación en los procesos. Innovación en la tecnología. Innovación en la gente. Pensá en grande y aprendé rápido. Se acabó el tiempo. Se hizo cada vez más tarde más temprano.