Cuando se trata de colaborar con la formación o con el funcionamiento de cualquier alianza estratégica entre dos o más organizaciones, podemos encontrarnos con barreras de coordinación. Esto se da en el caso de los clusters, de los consorcios de exportación, de alianzas de compra, de acuerdos transversales de la cadena de valor de cualquier sector industrial o, simplemente, en el funcionamiento de una cámara empresarial. Las barreras de coordinación más comunes en el trabajo de un cluster y las posibles claves de acción son las siguientes:

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Si entran en “Enlaces: Caso real de transformación organizacional” (a la derecha, abajo de todo) van a encontrar un video, de hace mucho tiempo, que grabamos cuando tenía mi programa en televisión.

El video fue grabado en un estudio de televisión de Guayaquil, Ecuador, en el que aparece Pedro Gómez Centurión, Gerente General,  y un grupo de miembros de Filanbanco que en ese momento era el principal banco de Ecuador, antes de que el país sufriera una crisis bancaria.

Es muy importante que lean los subtítulos ya que creo que sirve como un buen ejemplo real de trasformación organizacional.

Disculpen por la calidad del video pero era lo mejor que teníamos.

Traten de no hacer ningún comentario con respecto a que yo estaba mucho más flaco y, muchísimo menos, que estaba mucho más joven.

En un mundo globalizado y tecnológicamente tan altamente avanzado, tanto las empresas como los distritos regionales, desde empresas en crecimiento hasta corporaciones de gran tamaño y competitividad, y desde pequeños municipios hasta redes internacionales, están integrándose en este importantísimo diseño estructural, orientado a potenciar el desarrollo competitivo de sus integrantes y del cluster como sistema en red.

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Quiero compartir con Uds esta maravilla que me mandaron de Coca-Cola: 

 Entrevista a Francisco Crespo.

“Existimos para administrar los grises”

Argentina - 17/05/2010 - El Cronista - Pag. 4-5/Management & RR.HH.

Nacido y criado en Coca, con toda su carrera desarrollada en la compañía, el ejecutivo máximo de nuestra región da cuenta de los mejores y peores tragos de su gestión diaria.

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Hasta aquí hemos presentado las versiones tradicionales más importantes sobre la evolución de los sectores industriales. Casi la totalidad de estas contribuciones de los expertos en el tema han estado orientadas a una concepción “agregada” de los mercados, es decir, una perspectiva “homogénea” de las preferencias desde el lado de la demanda del sector, y, por otra parte una visión también “concentrada” en una única variedad de producto desde el lado de la oferta.

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Varios trabajos de muy importantes especialistas describen este momento llamado “Shakeout” del ciclo de la evolución de un sector industrial. Uno de los más reconocidos  es el de Hugo Hopenhayn de la Universidad Pompeu Fabra (Economic working paper 33, “The Shakeout”, Universitat Pompeu Fabra, Barcelona, 1993)

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