• ¿Por qué las 4Ps están obsoletas?
• ¿Por qué ya no podemos hablar de “variables controlables”?
• ¿Por qué se confunde el concepto de segmentación de mercado?
• ¿Por qué no está claro qué significa diferenciar el producto?
• ¿Por qué la gente confunde el concepto de Posicionamiento?
• ¿Por qué la mayoría de las marcas no tienen un posicionamiento planificado?
• ¿Por qué no alcanza que la marca esté posicionada?
• ¿Por qué no está claro el e-marketing y el relacionamiento?
• ¿Por qué el concepto de Ciclo de Vida no es Marketing?
• ¿Por qué la mayoría de los programas de Calidad no tienen en cuenta al mercado?
• ¿Por qué se usa mal la investigación de mercado o no sirve para lo realmente estratégico?
• ¿Por qué es una sobresimplificación lo que se cree sobre la Comunicación Humana?
• ¿Por qué no se entiende que Marketing es hacer bien un negocio y no diseñar el aviso?
• ¿Por qué se asignan mal los recursos?
• ¿Por qué “Planeamiento Estratégico” es un disparate semántico?
• ¿Por qué se adoptan posturas omnipotentes si la empresa vive entre paradojas?
• ¿Por qué nos enamoramos de modas pasajeras?
• ¿Por qué las estrategias más brillantes no se llevan efectivamente a la práctica?
• ¿Por qué Porter dice que hay tres estrategias genéricas si hay una sola?
• ¿Por qué es una sobresimplificación irresponsable lo que se dice sobre cómo aprenden las empresas?
• ¿Por qué hay compartimentos estancos entre áreas y niveles?
• ¿Por qué lo que se habla sobre Misión y Visión es casi siempre una declamación hueca?
• ¿Por qué se sigue creyendo que se puede hacer estrategia para afuera sin alineamiento para adentro?
• ¿Por qué se gasta tanto en capacitación gerencial y se aprovecha tan poco?
• ¿Por qué Liderazgo y Trabajo en Equipo es sólo bla, bla, bla?
• ¿Por qué el Marketing que me enseñaron no sirve más?
• ¿Por qué el plan de Marketing debe subordinarse a la Estrategia Competitiva?
• ¿Por qué sin Innovación lo que queda es sólo sorpresa, vulnerabilidad y colapso?
• ¿Por qué es preferible callarse la boca y no hablar de nada de esto?

El N1 y su equipo necesitan manejarse con un esquema común y abarcativo de la problemática de la empresa. Un esquema que sirva para lograr una perspectiva compartida de toda la problemática de la empresa. Que sirva para lograr consenso sin eliminar la posibilidad de disentir. Que sirva para potenciar la capacidad de pensar en forma tanto creativa como disciplinada sobre todos los ángulos de la vida de su organización. Esto permite descubrir nuevas formas de organizarse y nuevas formas de trabajar.

Un punto clave de nuestro enfoque es la tesis de que el ser humano influye activamente en la construcción del mundo en el que vive. Que es muy útil estar más conscientes de cómo esto sucede. Que podemos ser simultáneamente más reflexivos y más prácticos cuando tratamos de entender cómo es nuestra empresa y cómo queremos que sea.

Lo que cualquier ser humano puede ver y comprender depende de los esquemas mentales que tiene incorporados.

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La gente se acostumbra a informarse siempre a través de los mismos medios de información. Esto la condiciona. Y cuanto más condicionada está, más se refuerza el proceso. Sufrimos de percepción selectiva. Además, la gente se acostumbra a priorizar siempre igual la información que recibe. Y, además, la gente tiende a ser permeable a la información que le confirma lo que sabe y lo que piensa y a rechazar lo que no sabe o lo que duda. Esto encajona la capacidad de innovación.

1. ¿Cómo puede usted romper este círculo?
2. ¿Cómo puede hacer para “mirar desde afuera” de su propia forma de pensar?
3. ¿Qué otras fuentes de información deberían ser tenidas en cuenta, aunque le resulten totalmente repugnantes a sus propias opiniones?
4. ¿Cuánto se debe invertir en más información?
5. ¿Qué información le sobra?

• Mayor preocupación por el todo que por las partes.

La mayoría de las empresas (cuanto más grandes, peor) están organizadas verticalmente según el ordenamiento funcional. Esto es muy eficiente, por ejemplo, para aprovechar la especialización en los trabajos repetitivos. Pero no sirve para la innovación. Ni para la innovación. Ni para detectar nuevas oportunidades. Porque no sirve para aprender lo nuevo.

1. ¿Cómo soluciona usted este problema?
2. ¿Cómo se mejora la comunicación entre los diferentes grupos y sectores?
3. ¿Cómo se evitan las quintas, las visiones-túnel y los compartimentos estancos?
4. ¿Cómo se soluciona que cada sector tenga la cultura interna (ideología) adecuada, pero que haya una cultura total unidireccionalizada?
5. ¿Cómo se tiene en cuenta que si hoy se opera en una parte de la empresa, esa intervención puede ser perjudicial, hoy o mañana, en esa misma parte o en otra?

• Una mentalidad sintética en lugar de exclusivamente analítica.

Las organizaciones deberán soportar el tremendo dilema de que las cosas son cada vez más complejas, pero también que los cambios son cada vez más rápidos. Esto requiere trabajar mediante otra manera de pensar. Innovar requiere otra manera de pensar.

1. ¿Qué opina?
2. ¿Qué opina su gente?
3. ¿Quién opina qué?
4. ¿Qué sector piensa que esto no lo afecta?
5. ¿Qué cargos deben ser cubiertos con mentalidades analíticas y cuáles con mentalidades sintéticas?
6. ¿Cuándo es el momento de dejar de pensar para poner manos a la obra?
7. ¿Cuándo es el momento de parar lo que se está haciendo para poder reflexionar sobre lo que se hizo y sobre lo que se debe hacer?

La Mística no es el logro exclusivamente emocional que se pretende sólo para que la gente esté bien. Además de ese objetivo importantísimo, la mística es la única vía posible para que cada miembro de la organización se transforme en una antena, en un radar que permita detectar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas e innovar.

• Cuáles son las fortalezas que tenemos que nos aseguren plantar la bandera en la colina.
• Cuáles son nuestras debilidades.
• Qué oportunidades se nos presentan para efectivamente conquistar la colina.
• Cuáles amenazas enfrentamos que nos lo pudieran impedir.

Cuando todos los miembros de la organización se acoplan y se alinean con estas actitudes y aptitudes, la organización puede ser entendida como un sistema que aprende, como un sistema que piensa. Como una MENTE que no para de desafiar lo establecido y liderar la innovación. Entonces, el líder muestra su profesionalismo, el resultado de su experiencia.

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¿Puede una innovación tecnológica provocar cambios en la economía de escala que se requiere en su cluster?
¿Cuál sería la innovación tecnológica más probable?
¿En qué condiciones estamos para absorber nueva tecnología?
¿Esas innovaciones implican barreras de ingreso o de egreso más altas o más bajas?
¿Puede la innovación tecnológica modificar el cluster, su estructura, sus interrelaciones, sus componentes, su vinculación con otros clusters?
¿Puede la innovación tecnológica modificar las relaciones de poder de negociación con los proveedores?
¿Puede la innovación tecnológica cambiar las relaciones con los distribuidores?
¿Y con el cliente final?

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La Mística no es el logro exclusivamente emocional que se pretende sólo para que la gente esté bien.

Además de ese objetivo importantísimo, la mística es la única vía posible para que cada miembro de la organización se transforme en una antena, en un radar que permita detectar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas e innovar.

Cuáles son las fortalezas que tenemos que nos aseguren plantar la bandera en la colina.

Cuáles son nuestras debilidades.

Qué oportunidades se nos presentan para efectivamente conquistar la colina.

Cuáles amenazas enfrentamos que nos lo pudieran impedir.

Cuando todos los miembros de la organización se acoplan y se alinean con estas actitudes y aptitudes, la organización puede ser entendida como un sistema que aprende, como un sistema que piensa. Como una MENTE que no para de desafiar lo establecido y liderar la innovación.

Entonces, el líder muestra su profesionalismo, el resultado de su experiencia.

Mejora continua implica procesos de detección de innovaciones de arriba para abajo, de abajo para arriba y del medio para arriba y para abajo.

Casi siempre en las empresas estos procesos son conducidos de una punta hacia la otra. O de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba, pasando alegre e irresponsablemente por el núcleo del problema SIN DARLE IMPORTANCIA. Este es el nivel de los mandos medios. Nuestro proceso de Innovation & Growth requiere que los mandos medios estén fuertemente involucrados.

Todos los procesos modernos de management apuntan contra los mandos medios: Downsizing, delayering, outsourcing, reeingeneering, rightsizing. Cómo eliminarlos. Entonces MIEDO. PARÁLISIS Y SILENCIO. NO HAGAN OLAS.

Para colmo, síndrome “linchamiento”. Lo que les piden los de arriba sólo se lo pueden dar los de abajo. Lo que les piden los de abajo, sólo se lo pueden dar los de arriba. Terrible. Lo malo es que los mandos medios SABEN MUCHO y BIEN MOTIVADOS CONTRIBUYEN más que nadie.

Todo nos demuestra que la vida empresaria está recorriendo el camino de lo simple hacia lo complejo.  El entorno en el que toda empresa vive es cada vez más discontinuo, errático e imprevisible. La empresa “percibe” lo que sucede en su exterior, y que percepción es una interpretación de la realidad, bien o mal hecha.  A esa interpretación la llamamos “escenario”.

Pero que cada miembro de la empresa tiene una “percepción” de esa interrelación que puede no ser efectiva, que puede no coincidir con la “realidad” y que puede no coincidir con la de los demás miembros del equipo gerencial.  A esta percepción la llamamos “paradigma”. Esto puede producir conductas diferentes y hasta conflictivas, en las que un miembro puede no entender el razonamiento o las acciones del otro.

Por último, el desempeño de la empresa depende del correcto proceso de adecuación a su entorno para lograr innovación anticipatoria. Es decir, el problema gerencial consiste en saber lo más posible del escenario y saber innovar proactivamente lo más posible la empresa.  Pero ¿qué es saber en la vida de un gerente o en la vida de un empresario o en la de un alcalde?  ¿Qué quiere decir un gerente o un empresario o un intendente cuando dice “yo sé cómo manejar esta situación”?

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