La experiencia demuestra bastante concluyentemente que en cada sector industrial (incluyo de servicios) se manifiesta como una “receta” dominante, una forma propia de pensar de los diferentes actores que participan en ese sector. A esa particular y diferenciada receta cognitiva la podríamos llamar “Sabiduría Sectorial”. Es la que expresa las opiniones dominantes, compartidas por esos actores sobre las actuales reglas de juego de ese sector y las expectativas de las reglas futuras. Por ejemplo, en el sector o cluster vitivinícola, las bodegas, los viñedos independientes, los importadores de corchos, los diseñadores de botellas, los enólogos, los sommeliers, las instituciones promotoras de la exportación, las publicaciones especializadas, los distribuidores locales e internacionales, las instituciones reguladoras del sector público y cualquier otro actor.
A nivel de cada organización, influye la específica cultura que la caracteriza,  dada por su ideología, por los valores compartidos por su gente, sus mitos, sus ritos, sus ceremoniales, sus pautas de interacción y todo aquello que, por el transcurso de su particular historia, hace que hoy piense como piensa. Pero además, a nivel de cada organización, más o menos explícito, opera un determinado mapa mental que enmarca cómo cree ese grupo humano que se logran sus objetivos estratégicos (esta es, nada menos, su teoría de cómo se debe hacer para, sostenidamente, crear valor en ese negocio). En este nivel, la organización determina qué habilidades y capacidades que ella domina (su mente colectiva) son las que generan ventajas competitivas contra sus rivales en la mente de sus clientes.

Entre estas tres dimensiones cognitivas interdependientes, la “sabiduría sectorial”, las culturas organizacionales de los actores y los mapas estratégicos individuales de cada actor, surge la “Cognición o Inteligencia Colectiva del Sector”.

El punto es que la innovación, incremental (o de sostenimiento), radical (o discontinua) o disruptiva (la que implica un cambio de las reglas de juego), dependen de la Cognición o Inteligencia Colectiva. La innovación se materializa en nuevas formulaciones estratégicas, planes operacionales y procesos y acciones tácticas. Por lo tanto, una responsabilidad esencial de la Alta Dirección es la de detectar esas “visiones del mundo” o marcos de pensamiento que dominan al proceso de toma de decisiones para definir si siguen sirviendo o si no sirven más. El peligro es que el “fracaso del éxito” nos enferma del trastorno de “pensar que pensamos”. Este trastorno es que no entendemos que no entendemos que no entendemos.