Las empresas que llamamos “empresas tipo Alfa”, son las empresas intransformables. Ya no tratan de anticipar los problemas o ni siquiera de responder ante las dificultades cuando están en estado embrionario. Esperan hasta que el deterioro de su competitividad alcanza el nivel de crisis. En ese momento lo más probable es una reacción desmedida y no planificada.
A las que tienen capacidad de innovación, es decir, capacidad de cintura, plasticidad, las llamamos “empresas tipo Beta”. Son las empresas transformables. La competitividad de estas empresas les permite mostrar una conducta que se auto-ajusta de forma tal que la brecha se cubra. Es el caso de la innovación reactiva.

La “empresas tipo Gamma” son las transformantes. Su nivel de competitividad impide la gestación de la brecha, creando previamente los antídotos necesarios. Son las que comienzan a incorporar en sí mismas los atributos necesarios para sobrevivir. Esta es innovación preactiva.

Por ejemplo, modificando un producto, lanzando otro, saliendo de un mercado, renovando la tecnología, motivando y entrenando a la gente, seleccionando nuevos tipos de personas, controlando los costos, relacionándose más y mejor con los proveedores, con los distribuidores, etc. En definitiva, buscando el perfil más adecuado posible para consolidar y aprovechar sus habilidades distintivas y sus fortalezas, para superar sus debilidades, para evitar y eludir las amenazas y para aprovechar las oportunidades, antes de que sea necesario hacerlo. Es la innovación sistémica y sistemática.

Por último, las empresas tipo Delta son las que, además de todos estos atributos de las empresas Gamma, se consideran a sí mismas “co-transformantes”. Lo de “co-” es porque se transforman a sí mismas pero también influyen en la transformación del escenario en el que operan. Cambian las reglas del juego. Es la innovación disruptiva.

Adelantemos simplemente que éstas son las empresas que -seguramente- seguirán siendo competitivas para siempre.
Es el caso de las empresas Alfa, en nivel severo, y de las empresas Beta, con menor nivel de gravedad y peligro terminal. Las Gamma se viven renovando. Saben que las cosas no son definitivas. Piensan que sólo sobrevive quien innova antes que el cambio suceda. Las Delta, además, piensan cómo piensan. Desafían sus propias formas de razonamiento. No sólo son capaces de cambiar -por ejemplo- un producto. Son capaces de desafiar los supuestos de razonamiento por los que concluyeron que había que cambiar el producto. Innovar sus mapas mentales.

Hasta aquí en momentos de éxito o de optimismo. Cuando una empresa entra en proceso de declinación se genera una espiral, un remolino, del que resulta tremendamente difícil escapar. La declinación impacta a nivel individual, a nivel grupal, a nivel intergrupal y a nivel organizacional.

La declinación produce así mayor declinación. Por un lado crece el conflicto político interno, los secretos, la rigidez, la centralización excesiva de las decisiones, la formalización, la búsqueda de chivos expiatorios, la innovación exagerada y el conservadorismo. Por el otro, decrece la motivación, el sentido de pertenencia, el espíritu de innovación normal, el clima participativo, la influencia del líder y la actitud de planificar.

Sin embargo, Estos síntomas pueden ser detectados en empresa que aparentemente no están en estado de declinación.

Sólo una empresa Delta estaría lejana de esta sintomatología, ya que su clima y su ideología lo evitaría.

Una empresa se aproxima más al tipo Delta cuando muestra:

• Mayor atención en la creación del valor económico.
• Mayor atención tanto en la Productividad como en el Posicionamiento.
• Mayor atención en el acople entre Estrategia y la Cultura, los Recursos, la Administración y los Mercados
• Mayor preocupación por la información, la monitorización y la comunicación.
• Mayor búsqueda de información sobre el contexto para detectar oportunidades y amenazas.
• Mejores mecanismos de evaluación del desempeño de su gente.
• Mejores sistemas de calidad orientada al mercado.
• Mejores controles de costos, rentabilidad y presupuestos.
• Mejor comunicación e integración interfuncional interárea para mejorar la colaboración y la coordinación.
• Mejor análisis en el proceso de toma de decisiones.
• La consideración de más cantidad de puntos de vista y mayor respeto por los diferentes puntos de vista (“multiplexidad”).
• Mejor consistencia y complementariedad de las decisiones en el tiempo y entre los sectores.
• Mejor actitud ante la innovación responsable.
• Mejor equilibrio entre la velocidad, el riesgo, la innovación, el análisis y la acción.

1. ¿Con cuál tipo de empresa identifica a su organización?
2. ¿Cuál es el nivel de conflicto interno?
3. ¿Cuán comunes son los secretos?
4. ¿Esta actitud de esconder información se da internamente, dentro de los grupos de trabajo, o sólo intergrupalmente?
5. ¿Cómo es el nivel de centralización de las decisiones?
6. ¿Es la actitud ante la innovación casi nula o, en el extremo opuesto, es una propensión por innovar exagerada?
7. ¿Cómo es el sentido de pertenencia, la motivación de la gente y el clima de participación general?
8. ¿Cuánto se compite internamente por los recursos disponibles?
9. ¿Cómo es ese tipo de competencia?
10. ¿Cuáles son las manifestaciones clásicas cuando esto sucede?
11. ¿Quién hace qué a quién?
12. ¿Cuánto decide la gerencia media y cuánto “patea hacia arriba”?
13. ¿Cómo actúa el N1 (si es usted, usted) con respecto a los puntos disfuncionales que se hayan detectado en este análisis?