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Ventajas competitivas y habilidades distintivas

por Alberto Levy | 24 de Septiembre de 2012 | Competitividad, Estrategia

En varios artículos publicados en el diario argentino La Nación en su sección en alianza con el Wall Street Journal, podemos extraer interesantes ejemplos para ilustrar el concepto de “paradigma vincular” de nuestro Modelo PENTA.

Para nuestra línea de pensamiento (The Penta Society), el paradigma vincular o liga entre una o más ventajas competitivas procesadas en la arquitectura mental del demandante y una o más habilidades distintivas procesadas en el arquitectura mental del oferente.

Con un poco más de profundidad de análisis, las ventajas competitivas de una marca como iPhone 5 son el resultado de lo que sucede en la arquitectura mental del demandante cuando compara el posicionamiento de iPhone contra el posicionamiento de las demás marcas.

El posicionamiento es toda la constelación de atribuciones buenas, neutras o malas, que el ser humano “construye” con respecto a una marca (o a cualquier otro signo/símbolo como un candidato político, un lugar de veraneo o un colegio primario).

Este “constructo” se almacena en la memoria semántica del individuo (actual o potencial) y es recuperado por la working memory (memoria “trabajando”) al ser exitada por impulsos externos recibidos por las redes neuronales de input. Cuando el individuo en su working memory contrata posicionamientos opuestos, otorga a cada uno de ellos ventajas contra los demás y elije (o no) a aquel posicionamiento cuya(s) ventaja(s) competitiva(s) considera más valiosas. Esto resulta complicado pero hay que dominarlo si uno tiene una marca y pretende no fundirse. De las ventajas competitivas del posicionamiento dependen los ingresos.

Por otra parte, las habilidades distintivas tienen que ver con la capacidad del oferente (la empresa, por ejemplo, Apple) de configurar sus recursos tratando de hacer máxima la productividad. Estas habilidades distintivas están almacenadas en la memoria semántica de la empresa y tienen que ver con la combinación conjunta de los recursos tangibles e intangibles de los que dispone (cuidado que, cuando hablamos de más de un individuo, entramos en el concepto de la cognición social o de la inteligencia colectiva). Esto resulta complicado pero hay que dominarlo si uno tiene una base de recursos y pretende no fundirse. De las habilidades distintivas de la productividad dependen los costos.

Por ejemplo, en el artículo de Arik Hesseldahl del 24 de septiembre, “Las partes del iPhone 5 le cuestan a Apple US$197” el especialista relata que algunos componentes importantes usados en el iPhone 5 necesarios para ofrecer una mejor pantalla (posicionamiento) requieren un procesador más avanzado (productividad) y esto le cuesta a la empresa más que las partes utilizadas en sus predecesores.

Pero que, de todas formas, Apple pudo aprovechar costos más bajos en otros componentes y así mantener sus costos totales sólo un poco más altos (productividad) lo que no se trasladó a un precio significativamente más alto lo que evitó una desventaja competitiva (posicionamiento).

Desde la perspectiva del posicionamiento, Walter Mossberg en “El iPhone 5 mantiene a Apple en la cima” del 19 de septiembre, enumera atributos que pueden ser considerados por la demanda como ventajas competitivas:

• más rápido, más delgado y más liviano,

• 700.000 aplicaciones de terceros, más que en cualquier otro teléfono, y gran cantidad de contenido disponible.

• mismo ancho de la pantalla que los anteriores, pero de 4 pulgadas 3,5. Este punto resulta muy interesante para ejemplificar la segmentación (heterogeneidad) de la demanda. Mossberg señala que para aquellos que prefieran las pantallas gigantescas (otro segmento), es probable que el iPhone 5 no sea suficiente ya que Galaxy S III de Samsung ofrece una pantalla de 4,8 pulgadas. Pero que iPhone 5 mantiene el efecto de la “pantalla Retina”, que permite más precisión en los detalles.

• teléfono inteligente más delgado del mundo (18% más delgado que el modelo anterior), pero señala la desventaja que para adaptarse a su nueva delgadez, Apple requiere un conector para enchufar el cargador y los accesorios. Y será necesario comprar adaptadores de US$29 para seguir usando los accesorios existentes.

• construcción metálica y sólida típica de Apple.

• carcasa es totalmente de aluminio, en lugar de vidrio en la parte trasera

• acoplado a la red celular de datos más rápida, llamada LTE que permite alta velocidad en la descarga como en la carga de datos. El procesador ahora cuenta con el doble de la velocidad anterior. Mossberg relata que si bien iPhone es uno de los últimos en incluir LTE pero que a diferencia de algunos de los primeros modelos con LTE, la rápida tecnología celular no disminuye la duración de la batería.

• Pero este especialista destaca que, si bien Apple ha reemplazado Google Maps con su propia aplicación de mapas con la ventaja de posibilidad de navegación gratis activada por voz paso a paso, los nuevos mapas representan una desventaja competitiva en un atributo con respecto a la aplicación de Google: si bien cuentan con una vista aérea en 3D de algunas ciudades, no disponen del atributo de las vistas fotográficas de las calles “a nivel del suelo” que para algunos segmentos puede ser muy valorado.

• asistente inteligente Siri controlado por voz, empleable para buscar películas, resultados deportivos y dictar y escribir mensajes en Facebook.

• función nueva que permite contestar llamadas que no puede responder con un mensaje de texto pregrabado (como, “Te llamo más tarde”) o un recordatorio para devolver la llamada.

• Pero este especialista también señala que iPhone 5 no ofrece funciones que tienen sus competidores, como la capacidad de pagar compras de forma inalámbrica y el reconocimiento de rostro para activar el teléfono.

Pero, el 22 de septiembre, una nota en La Nación anuncia que el próximo Motorola tendrá cerebro de Intel (“El próximo Motorola tendrá cerebro de Intel”, no figura el autor). Que Motorola, la compañía inventora del celular lanzó en Londres el RAZR i, un equipo de gama media-alta con el procesador con el reloj más rápido del mercado con el objetivo de convertirse en el puntapié que le permita a ambas compañías (que además de competidoras ahora son aliadas) recuperar el espacio perdido en esta industria.

Para Intel esta es la primera apuesta fuerte en el mundo de los móviles. Pero nadie puede olvidar la genial jugada de Intel, “Intel Inside”, la expresión de la “super-habilidad” distintiva, muy difícil de explicar como ventaja competitiva, muy difícil de explicar como habilidad distintiva, pero que logró instalar su proposición de valor con muchísima saliencia (semanticidad) hasta en segmentos que nunca entendieron su significado pero que lo consideraron una proposición única de valor “imprescindible”.

¿Es esto “sólo marketing”?. No lo creo. Es, además, la capacidad de no defraudar al mercado basada en la investigación continua y la innovación constante. Paradigma vincular. Habilidades distintivas y ventajas competitivas. Productividad y posicionamiento. Ingresos y costos. Utilidad, contribución marginal, retorno sobre la inversión y creación de valor económico sostenible

Algunas características que demuestran el paradigma vincular adoptado (habilidades distintivas y ventajas competitivas) son:

- batería de 2000 mAh y una duración aproximada de 20 horas, “un 40% más que la del iPhone 4S”,
- procesador Atom Z2460 de un solo núcleo, a 2 GHz, similar al de las netbooks.
- pantalla, táctil, es de 4,3″ y casi no tiene marco, lo que permite reducir el volumen del dispositivo sin resignar las dimensiones del display.
- versión Ice Cream Sandwich (la 4.0) de Android

Es muy interesante mostrar el funcionamiento del paradigma vincular actuando en esquemas competitivos “supuestamente más blandos” como puede ser el sustentado en la diferenciación por diseño. Esto significa disponer de la habilidad distintiva de diseñar mejor pero de diseñar aquel diseño que sea más valorado por el segmento elegido como target de la marca.

El 18 de septiembre La Nación publica el artículo de Ben Worthen “HP muestra su nueva cara” en el que relata como HP, mayor fabricante mundial de PC por volumen, ahora al mando de su presidenta ejecutiva Meg Whitman, ante el avance de Lenovo e inspirada por Apple, prioriza el diseño para fabricar portátiles más atractivas ya que considera que la gente ahora quiere productos elegantes que los hagan sentir orgullosos de llevarlos y hasta ha reconocido que “Apple nos ha enseñado que el diseño realmente importa”.

Worthen relata que Meg Whitman espera que su compañía llegue a competir a la par de Apple como el referente obligado del diseño elegante para lo cual ha reorganizado y casi duplicado el tamaño de su equipo de diseño de PC y reorganizado inaugurado dos centros de diseño.

Para nosotros esto quiere decir que HP ha iniciado una transformación cultural de su cognición social, es decir, de su inteligencia colectiva (la de su gente), orientada a la incorporación de las habilidades distintivas que le permitan dominar la tecnología del diseño. Sin embargo, comprendiendo lo difícil que resulta modificar un paradigma vincular, Whitman reconoce que podrían pasar algunos años hasta que los consumidores reconozcan una computadora HP en una percepción rápida.

Este es un ejemplo de habilidades distintivas ahora requeridas por la compañía y que hasta ahora no eran importantes. Estas habilidades distintivas (desde el lado de la oferta) serán parte del nuevo paradigma vincular que las ligue con ventajas competitivas como diseño, estética, estilo, modernidad y elegancia (desde el lado de la demanda).

Esta maniobra estratégica de modernizar las computadoras es crítica en momentos en que crecen exponencialmente las ventas de tabletas y teléfonos inteligentes y que se estancan las de las PCs. El especialista destaca que HP está actualizando o desarrollando más de una docena de líneas de PC que usan la nueva versión de Windows incluyendo una tableta dirigida al mercado empresarial pero que Whitman considera que HP aún no cuenta con una estrategia para el mercado de telefonía móvil.

Continuando con el diseño como proposición de valor, pero ahora incorporando el concepto de “segmentación de mercado” además de su contraparte de “diferenciación de producto”, resulta muy interesante complementar este estudio técnico sobre desarrollo estratégico competitivo con artículo de Ellen Byron “El acero inoxidable ya cansa, pero, ¿qué puede sustituirlo?” publicado en La Nación el 13 de septiembre.

La autora presenta el caso señalando que, después de varios años en los que la caída del mercado inmobiliario en EE.UU. redujo las ventas de los electrodomésticos, hoy la industria necesita un nuevo impulso y que este impulso deberá estar sustentado por la innovación.

Recordemos que para nuestro enfoque de estrategia competitiva, la innovación tiene que ver con “descubrir” y con “inventar”. Descubrir nuevas tendencias en la segmentación de las preferencias de la demanda e inventar nuevas configuraciones en las diferenciaciones de las ofertas de los competidores. Recordemos que para innovar es necesaria una cultura “exógena” orientada a descubrir nuevas tendencias en los segmentos de los mercados y que, también, para innovar es necesaria una cultura “endógena” orientada a inventar nuevas configuraciones de los recursos tangibles e intangibles.

Ellen Byron relata que después de 25 años de reinado del acero inoxidable en la fabricación de electrodomésticos (productos de consumo masivo pero de baja rotación), los principales fabricantes están investigando la viabilidad de potenciales sustitutos para el acabado de electrodomésticos.

Como vemos, la demanda estaría segmentada, el negocio requeriría nuevas habilidades distintivas y las ventajas competitivas pueden serlo en algunos segmentos pero no en otros.

Partamos de nuestra postura de que las empresas no segmentan el mercado sino que su rol de inteligencia estratégica fundamental es “descubrir” segmentos (entendidos como “conjuntos heterogéneos” de “expectativas homogéneas” específicas de los distintos grupos de demandantes). Es decir, un segmento es un grupo de demandantes cuyo conjunto de expectativas por su cocina ideal es muy parecido pero significativamente diferente que el conjunto de expectativas por una cocina ideal de otro grupo de demandantes.

Lógicamente, esto caracteriza a nuestra creencia de que las empresas no “inventan” segmentos de los mercados sino que los “descubren”. Lo que “inventan” son nuevas configuraciones diferenciadas de su oferta de cocina que funcionarán bien o mal en cada segmento según las expectativas de cocina ideal que caracteriza a ese segmento. Lo siento mucho. Esto es un trabalenguas pero quien no lo entiende se funde.

Ellen Byron relata que la industria de los electrodomésticos ha tratado de innovar su oferta intentando posicionar nuevas diferenciaciones como “bronce aceitado”, “bronce antiguo” y un gris llamado “meteorito”, así como aluminio y otros materiales que semejan al acero inoxidable, pero concluye que ninguno ha sido capaz de restarle fuerte participación de mercado.

Un ejemplo que destaca es el de Whirlpool que, siendo el mayor fabricante de electrodomésticos del mundo, presentó la línea “Ice Collection” que incluye el blanco brillante sosteniendo la creencia de que el blanco es el nuevo acero inoxidable. Es decir, que para muchos segmentos, el atributo “color blanco” habrá de funcionar como ventaja competitiva contra el acero.

Pero también que Wolf Appliance considera todo lo contrario y que se diferencia por el color negro. Este año, Wolf lanzó hornos de vidrio negro considerando que los segmentos atractivos para esta empresa valorarán el color negro como proposición diferenciada de valor. Seguramente Wolf ha realizado investigaciones de segmentación y ha detectado que el color negro funciona.

Y que General Electric (GE) lanzó refrigeradores, hornos, microondas y lavaplatos en un tono gris llamado “slate” (que se traduce “pizarra”). Evidentemente, sus investigaciones de segmentación les están dando resultados diferentes.

Y que la empresa competidora alemana Miele está anunciando el lanzamiento de aparatos con acabado de alto brillo pero sin dar más especificaciones. Otra vez, parecería que sus investigaciones de segmentación les están dando resultados diferentes.

Por otra parte, Ellen Byron destaca la postura opuesta de la empresa LG que sigue apostando por las ventajas competitivas del acero inoxidable. Seguramente esto lo tiene fundamentado en sus propias investigaciones de segmentación.

Puede ser que todos estos segmentos existan y que resulten lo suficientemente atractivos para estas empresas competidoras como para que estas elijan diferentes segmentos como targets especializados y exclusivos para cada una de sus ofertas (marcas) o que el nivel de rivalidad competitiva habrá de ser feroz si todas se concentran en alguno de ellos a pesar de que sus investigaciones arrojen resultados diferentes (y hasta opuestos) en el descubrimiento de las tendencias de los segmentos.

No hace falta recalcar que no existe investigación de mercado estratégicamente más importante que detectar qué demanda la demanda, qué esperan los diferentes demandantes actuales y potenciales, porqué no demandan quienes no demandan y cómo estas consideraciones se distribuyen entre la gente.

Para hacer todavía más interesante su artículo, esta especialista señala que los nuevos colores y materiales de los electrodomésticos son ahora seleccionados para tratar de combinar sus colores con los colores del entorno, en lugar de destacarse como íconos tecnológicos estandarizados como era la significación del acero inoxidable. Esta tendencia de diseño responde a una nueva tendencia cultural con respecto al nuevo rol de la cocina en el hogar, especialmente en el layout de los “departamentos abiertos” que caracterizan al estilo de los Estados Unidos. En un layout de diseño abierto, la cocina funciona como el centro de descanso, de unidad y de entretenimiento de la vida familiar.

En definitiva, gracias a los ejemplos empleados, seguimos confirmando la potencia explicativa pero también operativa del concepto de ”paradigma vincular”.

Antes de la orientación al mercado que introdujo profesionalmente el marketing hace sesenta años (ya que siempre ha existido la necesidad de entender qué demanda la demanda), la clave era cómo disponer de las habilidades de configurar una oferta con buenos costos que fuera vendible a buenos precios.

La orientación radical hacia el marketing invierte el telescopio y nos enfoca en cómo lograr asociar a nuestra marca ventajas competitivas con buenos precios en la demanda que fueran concretadas en la oferta de productos con buenos costos.

El concepto del paradigma vincular es que debo lograr las dos cosas a la vez. Las habilidades distintivas me deben permitir contar con la posibilidad de generar ventajas competitivas. Pero estas van a ser imitadas. Cuanto más éxito logren, esta imitación será más rápida y más contundente. Con lo cual debo incorporar nuevas habilidades distintivas que me permitan inventar nuevas ventajas competitivas y esto no para nunca más.

Pero atención: para quienes me está siguiendo con mi orientación sistémico, todo esto que hemos visto en este artículo depende no solamente de los competidores sino del esfuerzo asociativo de todos los agentes involucrados en los CLUSTERS en los que TODAS estas empresas operan. Y, como siempre, no sólo la cadena sino TODO EL CLUSTER se rompe por el eslabón más débil.

Fácil de decir. Difícil de hacer. Pero debe ser hecho. Quien no lo entiende se funde.



2 comentarios para “Ventajas competitivas y habilidades distintivas”

  1. Muy bueno tu desarrollo Alberto, y es verdad!! Para mí es difícil hacer porque ES DIFÍCIL DE ACEPTAR, además las empresas como los individuos, en estos tiempos, DEBEN REINVERTARSE CASI COTIDIANAMENTE, y esto nos lleva a un pensamiento estratégico: ¿Qué de bueno tengo para dar para aquellos que lo están pidiendo?

  2. De acuerdo en lo planteado Alberto, trabajo en como orientar la acción sobre ese paradigma vincular. Como lo planteas, facil de decir dificild e lograr.


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