RACIONALIDAD DEL SISTEMA

 El proceso de determinación de objetivos constituye el paso inicial para lograr la orientación racional de un sistema socio técnico complejo. El sistema será racional si la salida es regulada para el logro de determinados objetivos. Así, la determinación de objetivos constituye el proceso político del sistema. Es su estrategia.

            Dado que el sistema total consiste en la coordinación de varios subsistemas (Marketing, Finanzas, Producción, etc.), el objetivo del sistema total (Empresa) resultará del proceso político de negociación entre los diferentes componentes. Una vez determinados los objetivos del sistema total (sistema empresa), éstos se constituyen en restricciones para la deter­minación de los objetivos de cada subsistema que integra el sistema empresa.

 De todas las teorías clásicas referentes a la determina­ción de objetivos o fines de la organización, somos partida­rios de la orientación de Cyert y March por considerar que en la realidad de las organizaciones, las distintas partes que la forman se guían por metas internas que no necesariamente son compatibles unas con las otras. Esto se debe a que dichas partes o subsistemas cuentan con escalas de prefe­rencias particulares y que, por lo tanto, puede existir un conflicto entre dichas metas. Se produce así un proceso político de negociación para la determinación del objetivo u obje­tivos totales. Este objetivo u objetivos de orden superior, se constituye en una serie de restricciones que aceptan los subsistemas y luego seleccionan sus metas o subobjetivos, respetando las restricciones así impuestas.

            El proceso de determinación de objetivos es el paso fun­damental necesario para orientar la toma de decisiones ya que los objetivos serán utilizados como criterios de decisión.

 Esto significa que los objetivos funcionarán como un mecanismo de elección de alternativas entre las alternativas generadas para tomar una determinada decisión. Los objeti­vos serán también utilizados en el proceso de planificación en la evaluación de los planes y estrategias, función que obli­ga a la revisión constante de los mismos objetivos a corto y largo plazo para definir si han sido especificados a niveles compatibles con las alternativas de que se dispone. Esto for­ma parte del proceso de adaptación del sistema empresa, que modifica su orientación o comportamiento en relación con el cambiante medio ambiente donde actúa. Esta función de aprendizaje es la que hace del sistema empresa un siste­ma racional adaptable utilizando el término propuesto por Cyert y March.

De esta forma, el sistema empresa trata de reducir la incerti­dumbre retroalimentando información (feed-back) sobre la respuesta del medio ambiente y prediciendo además su com­portamiento a través de otras herramientas de investigación. Esta información será procesada por el sistema en su fun­ción de aprendizaje y producirá una salida que deberá ser compatible con las restricciones impuestas por los objetivos múltiples, u objetivo complejo que se ha determinado en el proceso político del sistema total.

 CADENAS DE OBJETIVOS

Para lograr integración y coherencia entre los comporta­mientos de los distintos subsistemas que forman la organiza­ción o sistema total, será necesaria la definición de una estructura jerárquica de las distintas metas o fines. De esta forma, cada meta será evaluada en relación con otra de orden superior constituyéndose la primera en un medio para lograr la segunda. Así queda determinada una cadena de medios-a-fines, que será utilizada como factor de integración del comportamiento.

Si consideramos, como ejemplo, que el fin de la función Atracción (en el Penta) es lograr un mayor conocimiento del producto y que para ello cuenta con dos medios alternativos como publicidad televisiva o publicidad impresa, será seleccionada aquella alternativa que, de acuerdo con el fin mayor conoci­miento del producto logre el conocimiento mayor. Pero el fin mayor conocimiento del producto de la función Atracción es uno de los medios con que cuenta el subsistema para lograr su propio fin. Supongamos que el objetivo del subsistema marketing es mayor participación de mercado. Para lograr este objetivo, el subsistema cuenta con las funciones impul­sión, política de precios, logística (distribución, almacena­miento, tráfico), diseño, etc., cada una con fines definidos. El objetivo mayor participación de mercado será el patrón de evaluación e integración de estas funciones. Así se producirá una cadena integradora que ligará las distintas funciones entre sí.

El problema se presenta a medida que los fines se van convirtiendo en medios para lograr los objetivos últimos.

La estructura de los móviles conscientes, en lugar de constituir una jerarquía de una rama única, es habitualmen­te una complicada tela de araña o, con mayor exactitud, una colección inconexa de elementos, ligados entre sí de una manera débil e incompleta; y la integración de estos elemen­tos se hace progresivamente más débil a medida que se llega a los niveles superiores de la jerarquía, es decir, a los fines últimos.

Así los problemas serán mayores al intentar integrar los fines de los distintos subsistemas. El sistema pretenderá poseer una variedad definida del producto para satisfacer la demanda de cada segmento del mercado. Sin embargo, Pro­ducción quizás busque lograr un elevado nivel de estandari­zación en su operación de planta. Finanzas pretenderá una rentabilidad proveniente de un alto margen de utilidad y una reducción del costo comercial. Marketing buscará quizás una mayor rotación a través de un aumento de la frecuencia de consumo y de la participación de mercado para lograr esa rentabilidad, solicitando aumentar con ese fin el presupues­to publicitario o el número de agentes de su fuerza de ven­tas. ¿Cuáles serán los patrones de medida y evaluación de las alternativas al elevarnos en la estructura jerárquica de metas y objetivos? ¿A qué fines habrá que renunciar? Con frecuencia, las relaciones entre las actividades de la organi­zación y los objetivos últimos son oscuras, los objetivos últi­mos están formulados de manera incompleta, o existen con­flictos y contradicciones internos entre los objetivos últimos o entre los medios elegidos para conseguirlos.

MAXINIIZACIÓN DEL BENEFICIO

Generalmente el objetivo de maximizar los beneficios es el que se enuncia como fin último de la empresa. Es proba­ble que sea éste el definido, puesto que es el que más se ajusta para proporcionar una medida cuantificable de valor. La argumentación que se utiliza en su defensa es que otros objetivos intangibles se alcanzarán por sí solos intentando maximizar el beneficio. Esto supone que buscando la maxi­mización del beneficio, una mano invisible guiará a la empre­sa hacia la supervivencia y la prosperidad continua. Tam­bién supone que siempre será utilizado como criterio supremo de decisión. Sin embargo, pueden existir medios alternativos para lograr un nivel determinado de beneficios. Por otra parte, ¿cómo se evaluarán los beneficios futuros en relación con los presentes? ¿Cómo nos enfrentamos al pro­blema de sacrificar beneficios actuales para el logro de bene­ficios futuros? Esto nos obliga a pensar en las formas alter­nativas de sobrevivir y prosperar y quizás a dudar de si la búsqueda permanente del beneficio máximo es el único medio para asegurarnos esa supervivencia y esa prosperi­dad.

Por otro lado, la filosofía de la organización se enfrenta al problema de que estos objetivos últimos pueden no ser operacionales. Las metas múltiples deben hacerse explicitas y asignar a cada una un peso relativo, de forma que sea posible combinarlas en una medida única de efectividad.

Otro factor que complica el análisis es el cambio en el medio ambiente o el cambio en la orientación de los competi­dores o sistemas opuestos. Si la orientación actual es hacia el consumidor y los competidores se vuelcan hacia esa orien­tación buscando la maximización de sus respectivas partici­paciones de mercado, ¿cómo evaluamos el sacrificio del beneficio actual para maximizar nuestra participación de mercado en relación con el beneficio futuro? Este problema trae implícitos los conceptos de riesgo e incertidumbre que complican el proceso decisorio al utilizar la maximización del beneficio como criterio de decisión.

CORTO Y LARGO PLAZO

Pero ¿Cuáles beneficios deben ser maximizados: beneficios a corto o largo plazo; beneficios puros contables, brutos, después de impuestos, etc.; beneficios para la empresa como entidad o para los accionistas. Es im­prescindible la clara determinación de beneficio a corto y lar­go plazo. De esta forma, la maximización del beneficio jamás puede ser el único objetivo si el análisis es a corto plazo. En el análisis a largo plazo, el objetivo de maximización de benefi­cios se constituye en un fin operacional fundamental en la es­tructura jerárquica de objetivos para asegurar el logro de fi­nes últimos tales como supervivencia y prosperidad. Los conflictos entre los distintos subsistemas que integran el sis­tema empresa no solamente se dan por la diferencia de objeti­vos. También existen problemas tales como la diferencia en las percepciones individuales de cada grupo, diferencias de información, etc.

            Consideramos que el análisis del problema del objetivo múltiple, y del respectivo conflicto de objetivos, es un factor de enorme relevancia que influencia a todo sistema sociotécnico complejo. Su estudio adquiere mayor importancia al enfrentarnos con la necesidad de la orientación hacia el consumidor ya que éste provoca la necesidad del proceso político de revisión de obje­tivos v adaptación de la organización. A ese proceso político llega actualmente el subsistema con otra trascendencia que en el pasado.

Uno de los conflictos más comunes, especialmente en contextos donde no se cree en el planeamiento como rutina o donde no se planifica temiendo las variaciones accidentales o donde no se hacen planes a mediano y/o largo plazo, es el que nace entre los objetivos rentabilidad y participación. Estos objetivos no solamente presentan un conflicto común, sino que éste se agrava por el hecho de que uno está en cadena con el otro hacia ambos lados, ya que la participa­ción es un medio para lograr rentabilidad y ésta un medio para obtener participación. De esto se desprende que, a largo plazo, la empresa debe satisfacer ambos objetivos y el círculo vicioso que entre ellos se forma.

 CREACIÓN DE VALOR ECONÓMICO

            Sin embargo, si definimos a ambos objetivos como obje­tivos del mismo grado en una escala a largo plazo, nos encontramos con la necesidad de determinar un objetivo madre o total que los resuma. Este objetivo total, entonces, debe ser la Creación de Valor Económico (CVE) que debe ser un concepto dinámico, ya que se trata de sobrevivir en un contexto que crece y, por lo tanto la supervivencia sin creci­miento es decrecimiento y por ende no es supervivencia.

            Si entonces CVE es el objetivo de la empresa como un todo, o de todo el sistema empresa, podemos definirlo como el objetivo de la dirección general del sistema total y, por lo tanto, afectar el objetivo rentabilidad al sistema finanzas y el objetivo participación al sistema comercial marketing. Pero como jamás puede dejar de ser intentado lograr, ya no se trata de un objetivo sino que la Creación de Valor Económico es una “Restricción Ontólogica” del SER empresa.

            Actualmente no existe en la Argentina un claro recono­cimiento del objetivo de CVE. Esto se agrava al oligopolizarse el mercado y crecer la presión competitiva de oponentes racionales cada vez más fuertes y más dispuestos a disputar el logro de la lealtad de nuestros consumidores. Si la direc­ción general del sistema total determina claramente su obje­tivo como Creación Sostenible de Valor Económico, y realiza un planeamiento total consecuentemente con el mismo, estará en condiciones de determinar, en cada coyuntura, cuál de los objetivos  debe suboptimizarse.