Cuando se trata de colaborar con la formación o con el funcionamiento de cualquier alianza estratégica entre dos o más organizaciones, podemos encontrarnos con barreras de coordinación. Esto se da en el caso de los clusters, de los consorcios de exportación, de alianzas de compra, de acuerdos transversales de la cadena de valor de cualquier sector industrial o, simplemente, en el funcionamiento de una cámara empresarial. Las barreras de coordinación más comunes en el trabajo de un cluster y las posibles claves de acción son las siguientes:

“Está en peligro la autonomía”. Es la percepción de que la coordinación va a reducir la libertad del participante en la toma de decisiones y en la ejecución de sus propios programas de acción.

Clave: Es necesario promover discusiones francas y abiertas con respecto a los objetivos compartidos y a los rangos de independencia y discrecionalidad de cada actor para lograrlos. Demostrar cómo la resolución colectiva de problemas y la formulación colectiva de la estrategia puede beneficiar a todos los involucrados, sin impedir la libertad de acción individual en el marco de esa estrategia común.

“Demasiados jugadores”. Preocupación de que el proceso va a ser complicado y que los acuerdos y la cohesión van a ser muy difíciles de alcanzar debido a la cantidad de organizaciones involucradas.  Aclaro que me gusta decir “cohesión” más que “consenso” porque, no sé porqué, “consenso” me suena a que todo el mundo piensa igual y si todo el mundo piensa igual quiere decir que nadie está pensando.

Clave: Conviene establecer equipos de trabajo más pequeños con representantes de todo los grupos de actores interesados (stakeholders). Estos grupos deben focalizarse en temas bien específicos y luego hacer recomendaciones al cluster como un todo.

“Los verdaderos decididores no participan en las reuniones”. Al no estar presentes los responsables finales de las diferentes organizaciones, aquellos responsables últimos por tomar decisiones, los participantes deben dejar todo supeditado a lo que les van a autorizar o no esos máximos responsables cuando se lo consulten. Por lo tanto, no pueden comprometer a sus organizaciones hasta que esto no suceda. Parálisis por falta de autoridad.

Clave: Hay que explicitar bien claramente cuándo será imprescindible tomar decisiones, comunicar esto lo antes posible y poner en movimiento para esos momentos el forum de gente con la autoridad requerida. Si es posible, establecer mecanismos de coordinación descentralizada, especialmente cuando el cluster abarca espacios geográficos muy amplios. Es importantísimo fijar plazos máximos y fechas últimas para cada decisión.

“Las decisiones son impuestas; unas pocas organizaciones dominan”. El proceso de toma de decisiones no es transparente. Muchos participantes no sienten o no tienen la posibilidad de contribuir.

Clave: Asegurar un liderazgo apropiado del cluster y un proceso de facilitación muy profesional. Armar equipos más reducidos de trabajo, con representantes de todos los grupos de stakeholders y con rotación del director formal de cada equipo, organizados para trabajar en temas bien focalizados y para hacer recomendaciones específicas para todo el cluster. Registrar todas las decisiones acompañadas de las razones que las fundamentan.

“Acciones unilaterales”. Algunas organizaciones ignoran los procesos establecidos de coordinación y no respetan las decisiones conjuntas.

Clave: Dialogar con cada una de esas organizaciones sin provocar un modo confrontativo. Incluir a la mayor cantidad de actores del cluster en clarificar nuevamente el rol del cluster y los objetivos que lo une, renovar los acuerdos sobre sus prioridades comunes y sobre las mejores prácticas y encontrar mecanismos para evitar las futuras acciones unilaterales que pudieran ser disruptivas.

“No hay beneficios – es una pérdida de tiempo”. Muchos participantes sienten que el proceso no les brinda los suficientes resultados positivos como para justificar el tiempo invertido.

Clave: Proveer información y servicio suficiente. Establecer programas de acción concretos del cluster con objetivos bien claros, compartidos, medibles y realistas pero, sobre todo, con “entregables” predeterminados. Si los recursos de cualquier tipo no alcanzan para que el cluster funcione bien, es imprescindible replanificar una nueva propuesta más convincente que incluya un presupuesto financiero corregido más viable. Organizar evaluaciones de satisfacción de los actores,  participativas periódicas y sistemáticas, para calificar los procesos, los mecanismos decisorios y las actividades y para proponer iniciativas de mejora.

“Rotación de miembros”. Muchas veces, la inclusión demasiado frecuente de nuevos miembros del equipo del cluster provoca una disminución del compromiso con respecto a la modalidad de “trabajo como cluster”. También muchas veces los nuevos actores no están enterados de decisiones y acuerdos previamente asumidos.

Clave: Explicar nuevamente el rol del cluster, sus objetivos compartidos y los acuerdos y decisiones asumidas. Motivar a todos los actores a incluir en el grupo de trabajo del cluster a los ejecutivos de mayor nivel decisional en sus respectivas organizaciones, para asegurar continuidad tanto en el pensamiento como en la acción.