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ATENCIÓN: MÁS CAMBIOS EN PENTA

por Alberto Levy | 05 de Abril de 2010 | General

 Volvamos a la última versión del Penta. La que presenté en Marzo. Me quiero referir a otro cambio que para el modelo va a ser extremadamente importante y que me obliga a cambiar varias de mis ideas anteriores. Creo que esta versión es mucho más sólida desde el punto de vista conceptual y mucho más concreta y abarcativa desde el ángulo de la ejecutabilidad en la práctica.

En la versión anterior yo decía que en “Objetivos”, en el modelo, es decir, en lo que liga al pilar de la Estrategia con el pilar de la Gestión (el que antes era el pilar “Administración”) debíamos tener en cuenta cuatro objetivos fundamentales.

Estos objetivos eran (siguiendo el modelo Value Map de Deloitte):

1.      Ingreso Bruto, teniendo en cuenta Volumen y Precios

2.      Margen Operativo, considerando Gastos de Ventas y de Administración, Costo de Productos Vendidos e Impuestos

3.      Eficiencia de los Activos, evaluando Infraestructura, Inventarios y Créditos y Cobranzas, y

4.      Expectativas. Aquí tenemos en cuenta:

4.1. Las Fortalezas de Gestión. Este punto abarca: Gobernancia, Management y Liderazgo; Análisis SWOT y Planeamiento; Programación y Gestión de Proyectos y Control de Desempeño, y

4.2. La Capacidad de Ejecución. Este punto tiene en cuenta: Excelencia Operacional, es decir, Eficiencia y Efectividad, Alianzas con otras organizaciones, Relacionamiento con clientes, socios, intermediarios, público general y otros stakeholders, Agilidad, Flexibilidad, Plasticidad e Innovación y Capacidad de Empleo de Activos Tangibles e Intangibles.

4.3. Factores externos no controlables.

 

Qué pretendo hacer?

Si bien no quiero dejar de lado estos cuatro objetivos fundamentales para la Creación de Valor Económico sostenible y sustentable (para cada negocio), quiero ANTES definir otros cuatro objetivos, más estratégicos, para luego sí tener en cuenta los cuatro arriba presentados. Estos objetivos son:

1.      Rentabilidad del Portafolio

2.      Riesgo del Portafolio

3.      Rentabilidad del Negocio (producto o servicio individual), y

4.      Riesgo del Negocio

Vamos a considerar que los dos primeros, Rentabilidad y Riesgo del Portafolio, son “metaobjetivos” correspondientes al plano de la Estrategia Económica (de Portafolio de Negocios) y que los “metaobjetivos” de Rentabilidad y Riesgo del Negocio corresponden a la Estrategia Competitiva.

 

Entonces recapitulemos.

A. En el pilar de la Estrategia (internamente y como constitutivo de “lo estratégico”) tenemos:

1.      La Creación de Valor Económico, que opera como un principio supremo o como una restricción ontológica del “SER” una empresa. Nunca puedo suboptimizarlo versus ningún otro objetivo (lógicamente, en el marco de la ley, de la ética y de la responsabilidad social y ambiental). Aclaremos que la Creación de Valor Económico, es decir, el incremento del valor patrimonial, también abarca intangibles como la imagen, la identidad corporativa o el know-how (tecnología en sentido amplio) que consisten en una constelación enorme de atributos posibles. Coyunturalmente, en un plazo específico, puede ser necesario sacrificar rentabilidad total o individual, o incurrir en mayor riesgo total o individual, si eso produce creación de valor. Por supuesto, si en el mediano plazo la rentabilidad no vuelve a crecer y el riesgo a disminuir, comenzará una crisis de destrucción de valor. Y esto es inadmisible. El ejemplo más común es el de un cambio de tecnología industrial que puede hacer disminuir el efecto experiencia en los costos, que en ese plazo produce un deterioro de la eficiencia, un incremento en los costos, una caída del margen operativo y una rentabilidad negativa.

2.      La Misión, que quiere decir “en qué negocios queremos crear valor económico”,

3.      La Estrategia de Portafolio (Estrategia Económica) que consiste en bajar a tierra la Misión a negocios (productos y servicios) específicos y que también consiste en definir la asignación de recursos entre esos negocios,

4.      La Estrategia Competitiva de cada Negocio, que consiste en la determinación de ingresar en un conflicto concreto contra otras empresas (por lo tanto, en el punto anterior, el Portafolio es un portafolio de conflictos competitivos)

5.      El Empuje Estratégico que tiene que ver con la búsqueda constante de  ventajas competitivas en los mercados y de habilidades distintivas en el manejo de los recursos.

B. La liga entre el pilar de la Estrategia y el pilar de la Gestión que fija los cuatro objetivos de Rentabilidad y Riesgo del Portafolio y de cada Negocio.

C. En el pilar de la Gestión, todos los procesos operativos, los sistemas de información y la estructura organizacional (funciones y posiciones) orientados a lograr, para cada negocio, el mejor Posicionamiento posible en sus Mercados y la mayor Productividad posible de sus Recursos. Ahora si, para ese negocio y en función del Posicionamiento y de la Productividad logrados, obtendré un determinado nivel de Ingreso Bruto, de Margen Operativo, de Eficiencia de los Activos y de Impacto de Expectativas.

 

Pero quiero aprovechar esta nota para aclarar algunos puntos. La Estrategia, como “dialéctica de voluntades”, tiene que ver con los conflictos, con el “manejo del conflicto” y la Gestión tiene que ver con los planes. La Gestión es el nivel de la Operación, del que surge el tercer nivel que es el de la Táctica, que se refiere a objetos físicos. Estrategia, Operación, Táctica, Acción real (Frischknecht).

En lo Táctico la ciencia llega hasta su máximo nivel mientras que en la Estrategia la ciencia es reemplazada por la imaginación. Imaginación en el sentido de la capacidad del estratega de “representar simbólicamente el conflicto” en su arquitectura mental. La Táctica es objetiva pero la Estrategia sólo puede ser subjetiva. La Estrategia es el manejo de propósitos, la Gestión (o lo que es lo mismo, la Operación, la Administración o el Planeamiento) es el manejo de cómo se instrumentan los propósitos y el Control es cómo se verifica o se supervisa la acción.

Entonces, la Estrategia, la Gestión y la Táctica, o la Política, el Planeamiento y la Técnica (o cualquier sinónimo de los tres niveles), trabajan en distintos grados de abstracción, en distintos grados de estructuración, en distintos grados de libertad de acción, en distintos grados de aprendizaje y en distintos niveles de lenguaje.

El conflicto es el resultado de presentarse propósitos o intereses incompatibles entre dos o más actores, en una situación de recursos escasos. Son incompatibles ya que no se satisface uno sin afectar de alguna manera lo que quiere el otro. Esto es el nudo interactivo de la competencia entre dos o más actores. Por lo tanto, si hay interacción debemos comprender que estamos ante un fenómeno de comunicación o de lenguaje.

Si no hay interacción no puede haber conflicto, porque no sé lo que quiere el otro ni él sabe lo que quiero yo. De manera que la interacción y el conflicto son, según Clausewitz, fenómenos normales de la vida social y de los cuales la guerra es un caso particular. Las relaciones sociales, con mayor o menor virulencia, con mayor o menor cooperación, son siempre conflictivas, una mezcla de coincidencias y discrepancias de intereses.

Pero vamos a profundizar un poco más en el maravilloso aporte de Federico Frischknecht (“Organización”,  Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1978). Para ello voy a presentar una matriz en la que CREO que sistematicé su pensamiento

 

 

 

Ahora vamos a presentar los instrumentos de Apreciacón de Situación y de Decisión que nos servirán para el proceso de Desarrollo Competitivo.

Matriz MAPORT o Matriz de Portafolio.

En esta matriz de doble entrada, clasificaremos a los negocios del Portafolio según su posición en dos ejes. En el eje vertical la Rentabilidad (Alta, Media y Baja) y en el eje horizontal el Riesgo (Alto, Medio y Bajo). En las nueve celdas resultantes deberemos localizar los diferentes negocios del Portafolio.

Ahora bien, por “Rentabilidad” entenderemos Retorno sobre la Inversión (ROI) actual o estimado (evaluación del proyecto de inversión). Pero por “Riesgo” entenderemos un concepto un poco más complicado.

El riesgo de cada negocio puede ser histórico o proyectado. El riesgo histórico será la dispersión (sigma) de las mediciones cronológicas con respecto a la media (dispersiones estándar), pero también tendremos que considerar el riesgo de correlación de cada negocio con todos los demás.  El riesgo proyectado surge de un análisis de prospectiva absolutamente intuitivo (desde el futuro hacia el presente) ya que hacer una proyección a futuro de series estadísticas del pasado (del pasado hacia el futuro) es una peligrosísima actitud, especialmente en entornos de altísima volatilidad, innovación, rivalidad competitiva y complejidad. El peor enemigo de la Estrategia puede ser la Estadística! (esto puedo afirmarlo porque mi formación inicial fue profunda y rigurosamente cuantitativa y, PARA COLMO, positivista).

Volviendo al riesgo histórico, si la correlación entre dos negocios es “positiva” (cuando el desempeño de uno sube, el otro también sube, o cuando el de uno baja, el del otro también baja), el riesgo por correlación (covarianza) aumenta, aumentando en la MAPORT el riesgo total del Portafolio.

Cuando la correlación es “negativa” (covarianza), el riesgo total del Portafolio disminuye, ya que si el desempeño de un negocio baja, el del otro sube. En el caso de que no haya correlación (covarianza) entre dos negocios (covarianza cero), el riesgo total del Portafolio no varía. (Matemáticamente, el Riesgo Total es la sumatoria de todas las varianzas individuales más el duplo de la sumatoria de todas las covarianzas. Por lo tanto, si una covarianza es negativa, el Riesgo Total disminuye)

Esto nos lleva a la pregunta “poderosa” de “qué es un nivel de diversificación SANO”.

Cuanto menos relación exista entre todos los negocios del Portafolio, habrá más Diversificación y viceversa. Quiere decir que diversificamos para disminuir el riesgo total del Portafolio. Esto disminuye el Riesgo Por Concentración, pero (ATENCIÖN!!!), en el extremo de una superdiversificación, AUMENTA otro tipo de riesgo total de Portafolio, es el RIESGO POR DISIPACIÓN, que tiene que ver con el riesgo incurrido por la posibilidad de que disminuya la capacidad de gestión de tantos negocios diferentes.

Aquí enfrentamos una pauta de Cultura (ver Penta, la Estrategia y al Cultura deben estar alineadas entre si). Esta pauta cultural es la de la Aversión o Propensión al riesgo que tengan quienes formulen esta estrategia de diversificación.

Pero aquí aparece una paradoja importantísima. Así como una correlación positiva aumenta el nivel de riesgo, debemos pensar que también puede aumentar la SINERGIA (el efecto sistémico) entre los diferentes negocios. Y aquí se nos diluye la capacidad de manejarnos con fórmulas estrictas, ya que entramos en un análisis totalmente cualitativo. Claro, voy a tratar de lograr la mayor rentabilidad posible del Portafolio y de cada negocio en particular, pero la relación ambigua Riesgo/Sinergia no va a poder dejar de ser interpretada y decidida desde la intuición del estratega. Esto nos lleva nuevamente a la pregunta “poderosa” de “qué es un nivel de diversificación SANO”.

 

 

Matriz MATOP o Matriz de Operaciones.

Ahora vamos a otra matriz para considerar los otros dos objetivos: Rentabilidad y Riesgo del Negocio. Es la matriz MATOP, o Matriz de Operaciones, que corresponde a la Estrategia Competitiva de cada negocio considerado en unidad.

En las columnas tendremos en cuenta todos los segmentos del mercado (o submercados). Estos son los segmentos que deben ser descubiertos por el proceso de Inteligencia Competitiva. Recordemos que cada segmento corresponde a un conjunto de atributos demandados (lo componen todos aquellos “demandantes” que “demanden” una configuración de producto fuertemente parecida y significativamente diferente de las configuraciones de producto  “demandadas” por otros conjuntos de “demandantes”).

En las filas tendremos en cuenta todas las “variedades” de producto (o servicio) que estemos en condiciones de ofrecer. Por ejemplo, todas las variedades de televisores, si estamos en ese negocio. Esta cantidad de variedades dependerá de nuestro “Rango de Innovación”. Las distintas variedades apuntarán a uno o más segmentos (columnas).

Pero también incluiremos filas por cada competidor, dado su Rango de Innovación, con lo cual podremos analizar nuestra Postura Estratégica en cada segmento de mercado. Esta Postura Estratégica dependerá de lo que logremos de PRODUCTIVIDAD y de POSICIONAMIENTO, en cada segmento con cada variedad. La Rentabilidad y el Riesgo de cada negocio dependerá de la Productividad y del Posicionamiento. Gestiono la Productividad y el Posicionamiento para lograr un determinado nivel de Rentabilidad esperado ante un determinado nivel de Riesgo asumible.

Los objetivos Rentabilidad y Riesgo del Negocio (televisores) deben definir qué quiero conseguir en la matriz MATOP completa, gestionando las palancas Productividad y Posicionamiento. Esta matriz MATOP representa el TEATRO DE OPERACIONES del negocio, y presentará un específico Nivel de Rivalidad del conflicto competitivo de ese negocio.

Lógicamente, lo que le pase a un negocio en MATOP influirá y será influido por lo que le pase a ese negocio en MAPORT.

 

La Matriz ADOFAR

Relacionando a estas dos matrices entre si, la matriz ADOFAR (reemplaza al análisis SWOT) tiene en cuenta Aspiraciones, Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas y Resultados. Hemos incluido Aspiraciones y Resultados del Análisis SOAR (Appreciative Inquiry) Strengths, Opportunities, Aspirations, Results.

En ADOFAR, el eje vertical representa el Desempeño de Recursos (Alto, Medio, Bajo) y el eje horizontal representa el Atractivo del Mercado (Alto, Medio, Bajo).

El Desempeño de Recursos tiene en cuenta la articulación conjunta de los siguientes recursos tangibles e intangibles y de la gente (no tengo más remedio en este punto que considerar a la gente como “recurso”, aunque todos sabemos que es el verdadero recurso estratégico clave):

1.      Gente

2.      Productivos

3.      Financieros

4.      Infraestructura

5.      Marca

6.      Mística

7.      Crédito

8.      Tiempo

9.      Información

10.  Conocimiento

11.  Organicidad

12.  Capacidad de Maniobra

13.  Estabilidad

 

Del análisis combinado de estas variables, definiremos si el Desempeño de Recursos de ESTE negocio en particular, para ESTA empresa, es Alto, Medio o Bajo, dada las demás dimensiones del Penta: su Estrategia, su Cultura, sus Mercados y su Gestión.  Este desempeño depende del nivel de PRODUCTIVIDAD en el empleo conjunto de estos recursos. La Productividad genera el Efecto Presión con en que la Estrategia crea más o menos Valor Económico.

Pero la Productividad depende de las Habilidades Distintivas con las que cuenta la empresa para configurar la articulación de los recursos como un sistema. Las Habilidades Distintivas son aquellas competencias o capacidades que esta empresa domina más que sus competidores.

 

El Atractivo de Mercado tiene en cuenta la articulación conjunta de las siguientes variables:

1.      Impacto del Escenario Externo

2.      Envergadura y Tasa de Crecimiento

3.      Nivel de Rivalidad

4.      Presión de Productos Sustitutos

5.      Barreras de Ingreso

6.      Barreras de Egreso

7.      Poder de Negociación de Proveedores

8.      Poder de Negociación del Canal Intermediario

9.      Poder de Negociación del Cliente Final

10.  Compatibilidad Cultural

11.  Compatibilidad Tecnológica

12.  Tamaño de la Apuesta

13.  Sinergia

 

Del análisis combinado de estas variables, definiremos si el Atractivo del Mercado de ESTE negocio en particular, para ESTA empresa, es Alto, Medio o Bajo, dada las demás dimensiones del Penta: su Estrategia, su Cultura, sus Recursos y su Gestión. Este atractivo depende del nivel de POSICIONAMIENTO en el marco conjunto de estas características. El Posicionamiento genera el Efecto Atracción con en que la Estrategia crea más o menos Valor Económico.

Pero el Posicionamiento depende de las Ventajas Competitivas que logra la empresa para su marca en la arquitectura mental de los demandantes. Las Ventajas Competitivas son los atributos de marca que el mercado valora más que las marcas de los competidores en ese teatro de operaciones.

 

A cada celda le corresponderá una “recomendación estratégica” de Crecimiento, Mantenimiento, Transferencia o Cancelación de las inversiones en ese negocio. Esto impactará en MAPORT y en METOP. Las tres matrices se alimentan entre sí y constituyen la Sala de Situación de la estrategia de la empresa.

Vuelta a los cuatro objetivos  del Penta anterior. Ahora sí podemos decir que en el plano  de la Estrategia Competitiva de cada negocio, dado los objetivos Rentabilidad y Riesgo de ese negocio como resultado de su Productividad y de su Posicionamiento, determinamos objetivos concretos (específicos, medibles, alcanzables, realistas y controlables) de Ingreso, Margen, Eficiencia y Expectativas. A estos objetivos operativos los llamamos “metas”.

 ATENCIÖN POR FAVOR!!: Estas metas son de un negocio y no del Portafolio completo. Esto quiere decir que la fórmula o combinación esperada de qué pretende la empresa de estos cuatro objetivos operativos o metas PUEDE SER DIFERENTE PARA CADA NEGOCIO.

Entonces, los objetivos de Rentabilidad y Riesgo son del nivel de la Estrategia de Portafolio, ya que ambos dependerán del resultado individual de cada negocio pero TAMBIÉN DE LOS EFECTOS COMBINADOS DE RIESGO Y DE SINERGIA QUE SE PRODUCEN ENTRE TODOS LOS NEGOCIOS POR OPERAR CONJUNTAMENTE EN EL MISMO PORTAFOLIO.

Un negocio en particular (un producto o un servicio) operando en el Portafolio de una empresa, con resultados específicos individuales de Ingreso, Margen, Eficiencia y Expectativas,  puede producir resultados de Rentabilidad y de Riesgo (y de Sinergia!!!) diferentes si estuviera incluido en el Portafolio de otra empresa.

 

En definitiva,

Objetivos de Portafolio: Rentabilidad y Riesgo Total (Estrategia Económica).

Objetivos de cada Negocio: Rentabilidad y Riesgo Individual (Estrategia Competitiva).

Estos ligan el pilar de la Estrategia con el pilar de la Gestión. La Gestión consiste en el manejo de los procesos, los sistemas de información y el organigrama para hacer óptima la Productividad y el Posicionamiento. Por ejemplo, diseño procesos o adopto SAP sí y sólo sí me mejora la Productividad y/o el Posicionamiento.

Objetivos operativos (METAS) de cada negocio: Ingreso, Margen, Eficiencia y Expectativas.

Estos dependen de la Gestión de la Productividad y de la Gestión del Posicionamiento, los dos, los únicos dos “macroprocesos” de cualquier empresa. De cualquier tamaño. De cualquier sector. De cualquier país.

NOTA: Sé que este artículo es extremadamente complejo. Pero no había opción. Tengo un altísimo interés de presentarlo para quienes ya dominan el Penta. Estoy seguro que para este grupo va a ser entendible. Para quienes recién se están involucrando con el modelo les ruego que lean los artículos anteriores que ya han sido publicados en el blog y que participen haciendo comentarios para que yo pueda aclarar los conceptos.  Gracias. Lo importante es que la emoción sobreviva.

 

 

 



82 comentarios para “ATENCIÓN: MÁS CAMBIOS EN PENTA”

  1. Hola Avi! Muy clara tu exposición del modelo Penta el otro día en la charla sobre Planeamiento estratégico y gestión de proyectos. Tengo algunos comentarios específicos, cuando te encuentre te paso el feedback. Esta nueva versión es muy aplicable y te da una visión realmente en otro nivel. Un abrazo

  2. Gracias Luis. Te espero para conversar

  3. Hola Alberto,
    No sólo sobrevive la emoción, sino que revive la pasión por buscar la “verdad”.
    Un ejemplo tu persistencia en cuestionar ideas y conceptos para que metabolicen lo real.
    Como dice Morin, “El único conocimiento que vale es aquel que se nutre de incertidumbre y el único pensamiento que vive es aquel que se mantiene a la temperatura de su propia destrucción”.
    Muchas gracias!
    Eduardo.

  4. Eduardo, GRACIAS!!!!!

  5. Como estás AVI? Nosotros seguimos editando la revista IF desde Córdoba para las pymes.

    Será factible presentar el Modelo Penta en la próxima edición? y pensar en un seminario para Julio?

    Gracias, como siempre

    Marcelo

  6. Querido Avi:

    Nos conocemos desde hace mucho tiempo. Y como amigo puedo
    decirte que estás pasando el momento más lúcido de toda tu vida.
    El libro coloquial -EMPUJE ESTRATÉGICO- me ha parecido el mejor de todos aunque digas que es obsoleto. Yo me di cuenta de la obsolecencia argentina desde 1998 cuando comencé e estudiar el pensamiento complejo que te permita entender y captar la velocidad de los cambios en el mundo en sus efectos sobre las Empresas y las economías en general.
    Creo haber captado sus sentido y elaboré un escrito para la Comunidad del Pensamiento complejo, que cuando quieras te lo mando.
    Un fuerte abrazo virtual para el nuevo Avi, mi amigo.

    Ramón

  7. Gracias a todos!!!

  8. [...] analizar el caso Ford sobre la base del modelo Penta, que vincula la creación de valor económico con cinco pilares básicos: la estrategia, la [...]

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