Aeropuerto Internacional, rutas de acceso, telecomunicaciones, servicios de soporte logístico, gastronomía internacional de primer nivel, hotelería de alta gama, entretenimientos de todo tipo, atracciones culturales, históricas y hasta religiosas, constituyen el conjunto integrado de atributos que me permiten asegurar el éxito de la Estrategia Competitiva del “Sistema Ciudad de Córdoba”, basada en su posicionamiento como “ciudad de turismo de negocios” o de “turismo corporativo”.

Básicamente, el turismo de reuniones (según la definición de Turespaña en el sistema de Medición Estadística de Reuniones de España, METURE) hoy se caracteriza por:

1. Ser un segmento de alto crecimiento
2. Ser un turismo específico puro
3. Ser un segmento de elevado rendimiento
4. Ser un segmento sin vinculación previa a un destino
5. Tener amplios efectos difusores

Este tipo de turismo de eventos o de reuniones, abarca congresos, convenciones, ferias, rondas de negocios, lanzamientos de productos, exposiciones, seminarios, acciones de incentivos, conciertos y recitales, actividades deportivas, artísticas y religiosas.

Llamo “Sistema Ciudad de Cordoba” a todo el área comprendida por aquellos lugares turísticos de situados a poca distancia con respecto a la ciudad propiamente dicha, que puedan ser visitados en el día y de los cuales se pueda volver a dormir a la ciudad.

En un entorno más amplio, se puede hacer desde turismo de aventura hasta jugar al golf en una de las 32 canchas, emocionarse en escenarios como el Cerro Champaquí o el macizo Los Gigantes, conocer reservas naturales como la Laguna de Mar Chiquita o el Cerro Colorado, y recorrer el Camino de las Estancias Jesuíticas declaradas Patrimonio de la Humanidad.

En el mundo, eventos como la reunión de los países del G8 con sus complementarias “contrarreuniones antiglobalización”, la impresionante Feria de Electrónica de Las Vegas, conocida por establecer las tendencias del mercado tecnológico de los Estados Unidos, a la que asisten decenas de miles de ejecutivos (además del excelente invento de las “visitas virtuales” a través de un canal especializado de Youtube en Internet para noticias, novedades y conferencias que producen todavía más ingresos), los salones del automóvil de Detroit, Ginebra, París, Frankfurt y Nueva Delhi, las reuniones anuales del World Economic Forum de Davos, Suiza, y todos los coktails y actividades paralelas a la conferencia central de los líderes de la economía mundial, las reuniones anuales del Banco Interamericano de Desarrollo, los conciertos en vivo de artistas como Barbara Streisand, Celine Dion, The Eagles, los Rolling Stones, la banda irlandesa U2, generando miles de millones de euros, la Cumbre sobre Cambio Climático convocando a cientos de funcionarios, periodistas, expertos ambientales y ejecutivos empresarios, ni hablar de los grandes eventos deportivos o eventos históricamente impresionantes como el Carnaval de Río de Janeiro, y ya no sé cuántos cientos de actividades más, son un protocolo contundente de demostración de que esto es para cualquier ciudad una fuente de impacto económico de altísima prioridad para su desarrollo y para la prosperidad de su gente.

Según un estudio del licenciado Pablo Sismanian (“Córdoba Más”, invierno 2009, Convention & Visitors Bureau) en los últimos cinco años, la Argentina se ubicó entre los puestos 40 y 36 del ranking mundial que todos los años elabora la ICCA, International Congress and Convention Association. El informe destaca que en 2008, gracias a la implementación del Plan de Marketing de Turismo de Reuniones, el plan de IMPROTUR con los destinos argentinos y con la Asociación Argentina de Organizadores y Proveedores de Exposiciones y Congresos (AOCA), la Argentina avanzó 14 posiciones en el año para alcanzar el 22° lugar en el ranking mundial de países organizadores de congresos. Esto representa un 91,66% de incremento en la cantidad de congresos internacionales realizados en el país en relación con el año 2007.

Un estudio de Natalia Pekerman (“Córdoba Más”, otoño 2009, Convention & Visitors Bureau), en la Argentina durante el último año se llevaron a cabo 1.124 eventos, lo que implicó un crecimiento del 14,6% respecto del año anterior, movilizando a más de 500.000 personas y logrando un balance económico de aproximadamente 200.000 dólares. En esta actividad, la Ciudad de Buenos Aires representó el 44,3% del total, siguiéndole la ciudad de Mar del Plata y la ciudad de Córdoba.

Varios son los antecedentes que me permiten defender esta opinión. El primero es que en los más de treinta años de experiencia en mi vida profesional he tenido la oportunidad de apoyar en Estrategia Competitiva a muchísimas empresas en toda América Latina, lo que me ha permitido ver al mundo de los eventos desde “el lado de la demanda” cuando participaban en eventos. También desde esta perspectiva, como conferencista en cientos de congresos, seminarios, jornadas, ferias y convenciones alrededor del mundo, he podido comprender todos los secretos de un evento de alta masividad de concurrencia, conocer las ventajas y desventajas de las ciudades anfitrionas, el nivel disponible de logística, seguridad, telecomunicaciones, entretenimiento, conectividad externa e interna y, especialmente, el nivel requerido del capital humano. Esto en particular se lo debo al excelente entrenamiento recibido en el “Disney Approach to Quality Service”, seminario impartido por The Walt Disney Company, quizás el paradigma internacional en “imagineering” o “ingeniería de la imaginación”.

Por otra parte, como Director de la División de Consultoría en Innovation & Growth de Deloitte Latin America, he tenido la oportunidad de absorber toda la experiencia internacional de Deloitte en la especialidad de Tourism, Hospitality & Leisure, que conduce Alex Kyriakidis como Global Managing Partner (para información sobre el Executive Report “Exploring hidden depths” de Deloitte Tourism, Hospitality & Leisure, contactar a Helen Stevenson, hstevenson@deloitte.co.uk).

Por último, como Profesor Emérito de la Universidad Blas Pascal de Córdoba, cuento con el excelente trabajo del IDITUR , Instituto de Investigaciones de Turismo que dirige Marta Botti. Les recomiendo el número 4 de 2008 de la revista Tendencias de la UBP sobre “Turismo: enfoques y perspectivas” (gford@ubp.edu.ar).

Todo esto me permite afirmar, así como lo hago con varias ciudades de Colombia, principalmente Bogotá, Medellín y Cartagena, que Córdoba cuenta con todas las herramientas para organizar grandes eventos con altísimo nivel de calidad y con todos los proveedores de servicios críticos para la puesta en escena con el objetivo concreto de transformarlo en una “experiencia positiva inolvidable”.

Para ello se requiere no sólo un excelente centro de convenciones o un predio ferial como el de La Rural de Buenos Aires, sino también contar con empresas especializadas en el armado de stands, audio y video, logística, acreditaciones, comunicaciones, soporte al periodismo, líneas aéreas, terrestres y de movilidad interna, hotelería, gastronomía, fábricas de merchandising, empresas de seguridad, limpieza, catering, personal temporario y agencias de publicidad y promoción.

En Colombia, Colsubsidio, Corferias o Cafam son ejemplos de este tipo de empresas, que cuentan con un amplio portafolio de servicios especializados. Estos van desde las funciones de asesoramiento en la Gestíon de Eventos para que las empresas que invierten en ellos sus presupuestos de imagen e identidad o las cámaras profesionales que realizan sus reuniones anuales optimicen esa inversión, hasta decenas de salones y servicios complementarios de transporte, viajes, recreación y decoración. Cada una de estas tres empresas atiende de 200.000 a 300.000 personas por año, participantes en miles de eventos.

Los centros de convenciones potencian la economía y son un fuerte instrumento de posicionamiento para la “marca ciudad”. Lógicamente, no se trata sólo de una enorme estructura vacía, sino de un ejemplo de arquitectura extremadamente especializada que debe optimizar la actividad y brindar sustento a la instalación y operación de un equipamiento tecnológico cada vez más sofisticado y de un sistema de servicios diferenciales cada vez más específicos. En la mayoría de las ciudades, estos centros de convenciones están ubicados en los principales hoteles pero muchas cuentan con predios creados específicamente a estos fines.

Además de que hoy Córdoba ofrece una relevante infraestructura de predios feriales, hotelería, centros de convenciones, servicios técnicos, gastronomía, operadores de turismo receptivo, operadores de congresos y convenciones, recursos humanos especializados, y la mejor conectividad aérea y terrestre del interior del país, en estos momentos cuenta con varios proyectos para la construcción de nuevos centros. Esto permitirá un fuerte “impacto económico derivado”, apelando positivamente a demandantes de lugares confiables tanto nacionales como internacionales.

Un tema extremadamente importante a tener en cuenta es que, a diferencia de muchas asociaciones profesionales o cámaras empresariales, algunas empresas que se inician en la experiencia de invertir parte de su presupuesto de impulsión de sus productos y servicios en eventos como estos, todavía no tienen el conocimiento ni la experiencia necesaria como para optimizar esa inversión. Hay que tener en cuenta que el costo por contacto es, seguramente, mucho mayor que el incurrido en las acciones típicas de promoción y publicidad.
Entonces la clave es darse cuenta del valor del contacto directo e interactivo, uno a uno, con el target objetivo y que este contacto debe ser capitalizado con la menor probabilidad posible de falla o de error. Es el valor de un mensaje “bala de plata” que debe ser atendido muy profesionalmente. Tampoco alcanza tener en cuenta el valor del evento en el momento de su realización, sino que es imprescindible considerar todo lo que se puede aprovechar postevento como instrumento de Customer Relationship Management (CRM) y como ocasión de desarrollo si se logra acumular las lecciones aprendidas. Para todo ello, la ciudad debe estar preparada para asesorar a los interesados y así ayudarlos a optimizar su inversión antes, durante y después del evento.

Pero el propósito de este artículo es recalcar que para que todo esto sea viable en un mundo de altísimo nivel de rivalidad competitiva, característica que también se da en la competencia entre ciudades por ser elegidas para eventos como los que nos interesan, debemos contar con toda la comunidad.

Alinear a la ciudad como un sistema cohesionado
a través de la constitución, coordinación, dirección y acompañamiento de la metodología de Comunidad de Práctica sustentada en los principios de la Inteligencia Colectiva.

Sólo el Alineamiento Estratégico Comunitario asegura la implementación de la estrategia de posicionamiento de una ciudad.

Respecto del rol del gobierno local, esta nota se basa en el axioma fundamental de que los gobiernos están transitando la migración desde un enfoque propio de la Era Industrial hacia el de la Era del Conocimiento Colectivo.

Reconocer que los gobiernos convencionales ya no pueden enfrentar por sí mismos “encapsulados” los desafíos de la sociedad, implica adoptar la nueva filosofía y la nueva cultura que reflejan formas absolutamente nuevas con las que la comunidad interactúa y se comunica y que los gobiernos deben no sólo aceptar sino también liderar para coordinar este impulso.

Que deben entrelazarse sinérgicamente en las redes de vínculos virtuales y, cara a cara, a través de procesos de participación y de integración entre ciudadanos, empresas, ONGs, gobierno local y hasta otros gobiernos.

Sólo esto asegura la implementación de la Estrategia.
Córdoba sabe. Córdoba quiere. Córdoba tiene el Empuje Estratégico para:
1. Potenciar la capacidad de implementar su Estrategia de ciudad, su Visión, su Misión, y los Planes, Programas, Valores, Habilidades Distintivas y Factores Críticos de Éxito.

2. Maximizar la capacidad de generación de iniciativas de innovación, desarrollo y competitividad para optimizar la calidad de vida de la comunidad gracias al logro exitoso de este programa.

3. Especificar y consolidar sus atributos diferenciadores de valor y comunicarlos en programas dirigidos a los targets adecuados.

4. Maximizar la capacidad de implantar el Posicionamiento de la Marca Ciudad de Cordoba en esas audiencias objetivo.

5. Reforzar lo ya implementado generando los planes y programas para entrenar a la mayor cantidad de actores interesados en un éxito sostenible.

6. Solidificar el “Sentido de Ciudadanía” involucrando a toda la Comunidad en el proceso de construcción colectiva de su futuro.

7. Transformar a todas las iniciativas aceptadas en proyectos a ser administrados por la Oficina de Gestión de Proyectos (Project Management Office).

Toda la comunidad de la Ciudad de Córdoba debe poder responder con cohesión las preguntas clave para que todo esto sea viable: ¿Quiénes somos? ¿Por qué somos importantes? ¿A quién le queremos importar? ¿Cómo lo logramos lo antes posible?

Entonces, la puesta en valor de la Estrategia definida para la ciudad de Córdoba requiere

 Que el conjunto de medidas propuestas formen un bloque homogéneo, coherente y sistémico.

 Que sea realista, que las medidas propuestas sean viables y adaptadas a las posibilidades económico presupuestarias y sociales ciudadanas.

 Que se asegure una asignación clara y específica de los responsables y de los órganos y canales de coordinación y comunicación.

 Que la metodología de planeamiento estratégico de la ciudad-marca se base en la potenciación del capital social ya que de este dependen la innovación y el desarrollo.

 Que la metodología se base en el axioma de que la creación del conocimiento y el aprendizaje ocurren cuando la gente reacciona ante el pensamiento de otra gente. El concepto de vínculos y comunidades en red debe ser parte de la arquitectura de un programa de aprendizaje y conocimiento. Desde esta perspectiva la comunidad como marca-ciudad debe estar organizada en torno al aprendizaje y a la innovación.
 Que el “liderazgo relacional colaborativo”, imprescindible para el éxito del programa, sea un concepto que describa el proceso de facilitar y operar redes multiorganizacionales para solucionar problemas que no pueden ser resueltos por organizaciones aisladas.

 Que el éxito del plan esté basado en el sentido compartido, en el interés conjunto, en la responsabilidad común y en el respeto mutuo. Y entonces que, en definitiva, el programa sea el resultado del compromiso de todos los agentes económicos y sociales de la Ciudad de Córdoba, y que este compromiso sea compartido por todos los ciudadanos.

Por todo esto NO digo de la Ciudad de Córdoba “una de las ciudades donde se podría hacer un evento”, SINO “Toda una Comunidad Liderando en Eventos”.

Daniel Juan, Presidente del Bureau haciendo la presentación inicial y el trabajo grupal que tuve el honor de conducir para analizar la viabilidad del programa Córdoba 2020 Ciudad de Eventos.