Desarrollo Competitivo
por Alberto Levy | 09 de Febrero de 2010 | General
En esta nota quiero especificar qué significa para mí el dominio de la especialidad que llamo “Desarrollo Competitivo” y su relación con algunas otras designaciones de dominio tales como “Desarrollo Organizacional Avanzado”, “Inteligencia Colectiva”, “Planeamiento Estratégico”, “Alineamiento Organizacional” y varias otras que abarcan desde los extremos más duros de Integración Tecnológica o Análisis de Procesos, pasando por áreas intermedias como Gestión de Proyectos, hasta las más blandas como las perspectivas más simbólicas del Marketing.
Bueno, para hacerlo simple, El Desarrollo Competitivo tiene que ver con TODO esto.
Voy a definir a la especialidad como el proceso de incrementar la CAPACIDAD INTELECTUAL de la organización (desarrollo organizacional avanzado, inteligencia colectiva, planeamiento estratégico, alineamiento organizacional, gestión de marca e identidad, etc.) y su CAPACIDAD FÍSICA (integración tecnológica, procesos, manufactura, logística, etc.) con un único objetivo: OPTIMIZAR LA FORMULACIÓN Y LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA de una organización de cualquier tipo, tamaño, sector o país.
La Estrategia Competitiva es, por ejemplo, cómo Philips logra crear valor económico para sus accionistas, esto es, cómo aumenta el valor de su patrimonio, asumiendo un nivel aceptable de riesgo, compitiendo en televisores contra todas las otras empresas que le compiten en el negocio directo e indirecto del entretenimiento.
1. LA FORMULACIÓN
La formulación de la Estrategia Competitiva se sustenta en dos dimensiones complementarias y simultáneas: la PRODUCTIVIDAD (desde el lado de la Oferta) y el POSICIONAMIENTO (desde el lado de la Demanda). La Productividad puede asociarse a la Presión que se logra por la articulación de recursos tangibles e intangibles, lo intelectual y lo físico, para situar un producto o un servicio en un determinado mercado. El Posicionamiento puede asociarse a la Tracción que se logra por la articulación de recursos tangibles e intangibles, lo intelectual y lo físico, para que ese mercado demande ese producto o ese servicio. Productividad es un proceso de PUSH desde la oferta hacia la demanda. Posicionamiento es un proceso de PULL desde la demanda hacia la oferta.
Entonces, en la fase de Formulación, el Desarrollo Competitivo tiene que ver con tratar de que la Organización defina de la mejor manera posible estas dos dimensiones y su óptima vinculación. Que diseñe estas dos alas para que el negocio “vuele” mejor.
Lo que yo hago en esta fase (cuando la organización –una empresa, o una ciudad, una ONG o un área del Sector Público- me lo solicita) es transferir los modelos técnicos más avanzados para ayudar a pensar a los responsables por tomar estas decisiones para que las tomen mejor. Yo presento modelos como para que esos señores y señoras, responsables por decidir, los apliquen a su realidad concreta y decidan. Cuando me piden mi opinión sobre qué interpretar sobre esa organización con los modelos, si sé, opino y, si no sé, digo que no sé. Yo no pienso POR ellos. Yo pienso CON ellos.
Cuando doy clase en la Universidad de Buenos Aires o en el Colegio de Estudios Superiores de Administración de Bogotá o en la Universidad Blas Pascal de Córdoba, o en la Escuela de Negocios del Foro Europeo de Navarra o donde sea, lo que hago es enseñarle a los alumnos estos modelos para que sepan usarlos (muchísimas veces pude mejorarlos gracias a esos alumnos, ya que casi siempre son gente con capacidad técnica y con experiencia práctica).
2. LA IMPLEMENTACIÓN
Esta etapa tiene que ver con la ejecución de la Estrategia Competitiva que ha sido formulada. Pero también tiene que ver con los ajustes necesarios en esa formulación cuando se “reflexiona en la práctica” y se corrigen los puntos que sea necesario corregir. Lógicamente, este es un proceso recursivo constante de aprendizaje organizacional que se sustenta en la inteligencia colectiva de ese grupo humano.
La implementación requiere el involucramiento de todas las áreas funcionales y de todos los niveles de la empresa. De las ideas (apreciación de situación) se baja a lo estratégico (definición de fines), de lo estratégico se baja a lo operacional (asignación de medios a fines) y de lo operacional se baja a lo táctico (aplicación de medios) para llegar a la acción (empleo de medios).
Pero para ese encadenamiento, muchas organizaciones (demasiadas) sufren del peligrosísimo trastorno de los compartimentos estancos, del “Síndrome Palomar”, de las visiones “túnel” y entonces, los mapas mentales, los esquemas de creencias, de las diferentes “islas” separadas por muros verticales y por lozas horizontales además de por aguas plagadas de cocodrilos y tiburones, tienden al descuartizamiento, al efecto de autolinchamiento llamado “Tupac Amarú”. Aquí mi trabajo consiste en ayudar a disolver esos compartimentos estancos, alineando a la organización tras un Empuje Comprendido, Compartido y Comprometido (como digo siempre) ya que si esto no pasa, O NO SE IMPLEMENTA EN ABSOLUTO LA ESTRATEGIA O SE IMPLEMENTA MAL.
Y otras organizaciones (demasiadas) sufren de otro trastorno totalmente contrario que es el de estar obnubiladas, fascinadas con sus ideas, con sus planes, con sus visiones del mundo. Nadie discute nada. Todos piensan exactamente igual. Que nadie discuta. Ya sabemos absolutamente todo. Ya lo hicimos absolutamente siempre. No tenemos NADA que aprender ni nada que cambiar. Los mapas mentales del ayer sirven para las decisiones de hoy, de mañana, de pasado mañana y de siempre para siempre. El pasado se va a repetir y volver a repetir. Hasta que llegan a enquistar el proceso de inmunidad al aprendizaje, a la innovación y al cambio, trastorno llamado “Groupthink”. Aquí mi trabajo consiste en ayudar a “la mamá de Tarzán”, “la última Coca-Cola del desierto” a salvarse de su omnipotencia logrando que los miembros de esa organización puedan desafiar esos mapas mentales rígidos y contracturados, esos perniciosos paradigmas generalmente provocados por el éxito y tendientes al fracaso por culpa del mismísimo éxito. Entonces los modelos técnicos sirven para eso. Para ayudarlos a pensar desde “otra caja” o, por lo menos desde “afuera de la caja” en la que piensan siempre, desde otro lugar que el mismo agujero de la misma cerradura.
Esto es en qué consiste el Desarrollo Competitivo.
ACLARACIÓN: Todas las notas técnicas, todos los modelos conceptuales, todas las perspectivas metodológicas y todos los ejemplos que todo este tiempo presenté en este blog, tienen que ver con esta especialidad que me fascina desde que era chiquito (hace demasiado tiempo).
Rafael Rubio
10 de Febrero de 2010 a las 10:36
a mí también me fascina….
Orlando Pérez
11 de Febrero de 2010 a las 7:59
Las organizaciones desarrollan las visiones tuneles por el mismo efecto que las hace competitivas… se concentran en exceso en la tarea y olvidan el bosque, estar acá y estar allá… el desafio del equilibrio. La valentía de desafiar los mapas mentales, de patear el tablero a veces es pedir mucho… Pero como bien dice Acoff y vos lo recordas siempre, Avi… desarrollarse no es crecer y solo el desarrollo permite armar “la otra caja”
Saludos
Katzoy, Marcelo
13 de Febrero de 2010 a las 10:54
Excelente articulo !! Es muy claro el concepto :
Failure is not an option and hope is not a method
Katzoy, Marcelo
13 de Febrero de 2010 a las 10:56
EXCELENTE !!! GRACIAS POR DESARROLLAR TAN BIEN ESA EXPLICACION, QUE SE PUEDE RESUMIR EN : “”Failure is not an option and hope is not a method “”
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