Este es el caso práctico que usé en el libro Mayonesa (Editorial Granica). Lo comparto para que podamos discutir cómo les parece que sigue después del final abierto con el que termina el libro.

21 de diciembre de 1997. Punta del Este. Son las 10 de la mañana y estoy en Supermercados Devoto con Claudia, mi mujer. Acabamos de llegar anoche y no tenemos ni agua en la heladera. A pesar de que por mi trabajo como consultor de empresas tengo que estar permanentemente en los puntos de venta analizando la situación de las marcas de mis clientes y de las marcas enemigas, esta vez no estoy trabajando. No estoy mirando desde mi mapa mental profesional, sino desde la cómoda y hasta aburrida posición de príncipe consorte sin mayor responsabilidad que la de cuidar el carrito. Ni siquiera tengo que cuidar a Hannah, mi hija más chiquita, porque se quedó durmiendo. Entre bostezo y bostezo (qué me puede sorprender a esta altura en un supermercado?) navego por las góndolas esperando que Claudia termine lo antes posible para irme a tomar café a El Mejillón, leer todo lo posible antes de que llegue la hora de almorzar, saludar a los amigos que ya llegaron a Punta y olvidarme de todo lo demás.

ATENCION. De repente concentro mi atención en los movimientos de Claudia. Sin poder evitarlo empiezo a registrar sus actitudes, sus miradas y sus gestos. En un instante me doy cuenta que está decidiendo la vida o la muerte de cientos de empresas. Si ella fuera la única compradora, la única consumidora, la única COMPARADORA, la vida de las empresas dependería de la decisión de Claudia de ponerlas en el carrito o dejarlas morir para siempre en una góndola.

Algunos productos los “levanta” casi sin mirar. Pienso si está comprando por impulso, como si estuviera hipnotizada por una maquinaria publicitaria que domina su indefenso, manipulable e irracional microcerebro (como muchos antiempresistas lamentablemente todavía creen) o si lo que está ejercitando es un muy elaborado y razonado ejercicio de FIDELIDAD a las marcas que prefiere.

Veo que a veces PARA, AGARRA un producto -ahora es un frasco de mayonesa- lo MIRA, LEE lo que DICE el envase, mira el packaging, con la otra mano toma OTRA marca de mayonesa, me imagino en ese momento que algo en la mente de Claudia COMPUTA COSAS, pone un frasco en el carrito y deja el otro en el cementerio.

Qué computó? Cómo decidió? Qué la hizo preferir? Qué otra marca abandonó? Qué pasará con la marca que eligió cuando pase del carrito a la heladera y de la heladera a la barriga? La próxima vez que vuelva al supermercado, la va a volver a elegir?

Este fenómeno -del que depende la viabilidad de las empresas- no tiene lugar solamente en el supermercado y en la perfumería. Pasa en la farmacia y en la estación de servicio. Pasa cuando se elige una central telefónica computadorizada y un vuelo Buenos Aires-New York. Pasa cuando se elige un médico y un abogado. Pasa cuando se elige un destino turístico y un lugar para vivir. Pasa cuando se elige un libro y un auto. Pasa cuando se elige una turbina y cuando se elige una mayonesa. Pasa cuando se elige.

Le pedimos a Claudia que nos cuente cómo es su mayonesa ideal. Esto quiere decir, cuáles son los requerimientos (las características, los atributos, las condiciones esperadas) que PARA ELLA debe reunir una marca de mayonesa para que la satisfaga al máximo. Este es el concepto del “CONES”, o CONjunto ESperado. Esta es la DEMANDA DE CLAUDIA de una mayonesa.

En este caso le hicimos una entrevista individual en profundidad. Primero le pedimos que nos cuente los atributos que brotaran espontáneamente de su mente. Al principio nos contestaba atributos elementales sobre la consistencia, la naturalidad o lo relacionado con los huevos o el aceite. Después empezamos un proceso de recordación asistida en el que ella se daba cuenta que había un montón más de cosas que espera de una mayonesa. De atributos que CLAUDIA DEMANDA de una mayonesa.

Que sea de aceite de maíz

Que tenga mucha cantidad de huevos

Que no tenga gusto a limón

Que sea bien blanca, tipo americana

Que sea bien salada

Que sea cremosa

Que sea muy untable

Que se vean los globitos del aceite

Que la boca del frasco sea bien ancha para no desaprovechar lo que queda en el fondo

Que el envase sea redondo

Que la tapa sea de metal

Que el envase sea antideslizante

Que la marca sea muy publicitada

Que sea la marca líder

Que sea la marca que compra mamá

Que sea la marca que compran mis amigas

Que la marca proyecte imagen de familia

Que sea la más exhibida en el supermercado

Que la marca sea de una empresa confiable y prestigiosa

Que la empresa se preocupe por mi personalmente dándome consejos y recetas

Que se mantenga el gusto frasco tras frasco, año a año

Que la marca este exhibida junto a los productos finos

Que para la empresa que la produce no sea “un producto más”

Que sea compatible con mi gusto por la buena cocina

Que tenga fecha de vencimiento

Que la etiqueta sea bien clásica

Que sea la más parecida a la que yo hago en casa

Que Hannah quiera comerla a cucharadas

Que la empresa se dedique especialmente a este tipo de productos

Que haya variedad de envases

Que el frasco de 500 cueste más o menos 1,5 pesos

Que se encuentre en todos lados

Que haya una variedad con mostaza

Que haya variedades de condimentación

Que haya diet

Que el frasco -una vez empezado- sea hermético para que no se arruine el resto

Que la etiqueta me deje ver cuánto consumí del contenido

Que haya aceite de la misma marca que sea muy reconocido.

Podíamos haber seguido, pero ahí paramos.

Pero tenemos varios comentarios que hacer sobre este listado. El primero es que no podemos -ni nosotros ni nadie- hacer un juicio de valor sobre si Claudia esta equivocada al demandar estos atributos o si es la más encumbrada experta mundial en elección de mayonesas. Estos son los atributos demandados por Claudia hoy Y PUNTO. El segundo es que puede

suceder que muchas cosas las haya mencionado porque le parece que “es lo que se debe contestar” o “esto es lo que se espera de una buena madre”. El tercero es que quizás no nos mencionó algunos que estaba pensando, porque le pareció que quedaba mal decirlo.

ATENCION. Lo que hemos hecho con Claudia es una elemental e individual investigación sobre su producto ideal y a nuestro criterio no existe ningún tipo de investigación de mercado más importante estratégicamente que este.

Acabo de volver de tomar café con unos amigos y me pareció interesante pedirle a dos amigas nuestras que, de a una a la vez para no condicionarse una a la otra, me hablaran espontáneamente de las mayonesas. Esto sólo tiene valor exploratorio, para descubrir hipótesis de trabajo. No debe ser “extrapolable” como conclusiones de que así piensan todos los consumidores. Pero nos sirve como exploración previa para diseñar las investigaciones más rigurosas.

Testimonio de Valentina:

“Me parece que la mayonesa comprada tiene conservantes y colorantes. Cuanto más blanca, me parece que tiene menos colorante…pero yo creo que lo que dice la etiqueta tiene que ser verdad porque alguien puede ser alérgico a los productos químicos…cuanto más importante la empresa, me da la impresión de más seguridad. Lo que no sé qué es eso de beta-caroteno. A mi me parece que deberían explicarlo. Lo más importante es la calidad del aceite que usan, pero la diet engorda menos porque tiene menos aceite…el aceite es lo que más engorda. Debe tener algo que la sostenga…la textura es más liviana, más suave. Pero no es como la hecha en casa…igual la compro y me gusta, especialmente las de marca. A veces la rebajo con un chorrito de limón o de agua mineral o de crema líquida común. La diluyo porque sino me da la sensación de que me hace mal…pura no la uso nunca porque cuando me pasa por la garganta me parece que me hace mal. Hoy en día nadie tiene tiempo de hacerla en casa, las buenas marcas son excelentes”.

Testimonio de Elisa:

“Me está encantando la de oliva. Es un poco más fuerte porque el aceite es más perfumado…pero el aceite de oliva no es para todos. Uno de mis hijos

no lo puede pasar, a él le damos todo con aceite de maíz. La light es mejor porque es más liviana y me encanta la de zanahoria, le da más color. La light casi no tiene yema. Es mejor para el colesterol. El limón también. Me da miedo que esté vencida. Quiero que me pongan la fecha de vencimiento en el frasco grabada porque sino en el supermercado te la cambian”.

De las tres compañías que compiten en el mercado de mayonesa, Westeast, Pradera Dorada y Calfrance (Compagnie Alimentaire de France), podemos decir que:

1. Westeast es una compañía americana con una tradicional cultura de investigar su posición en el mercado. Realiza constantemente grupos de consulta con consumidores y no consumidores de cada una de sus líneas de producto. Estas investigaciones son empleadas como control continuo del desempeño de sus ventas. Constantemente los resultados son enviados a los Estados Unidos, ya que en Saint Paul, casa central de la empresa, estos resultados son consolidados a nivel mundial. La compañía prioriza la realización sistemática de investigaciones cuantitativas y varias veces por año pone en marcha investigaciones cualitativas a nivel nacional. Lo que más le preocupa es controlar los volúmenes de venta por región, por tipo de cliente y de canal, su cobertura de distribución nacional y su participación de mercado. Cada vez que lanza una promoción, la controla con tests de eficiencia. Por ejemplo, en una determinada zona -como Recoleta- acostumbra a hacer “sampling”, que significa entrega de muestras gratis, y después trata de calcular si en los puntos de venta de la zona se logró incrementar la venta.

2. Pradera Dorada no está acostumbrada a invertir en investigación de mercado. En palabras de Daniel Rassato, presidente y principal accionista de la compañía, “no estamos en condiciones de gastar plata en teoría. ¿Quién puede saber de mayonesa o de cualquiera de nuestros productos más que nosotros que nacimos en este ramo? Déjenme de psicología barata”

Calfrance se toma la investigación extremadamente en serio. Constantemente pone en marcha paneles de consumidores y de no consumidores. Valerie Lundaine, directora de investigación de mercado

1. con sede en París dice “no movemos un pelo sin constatar, primero cualitativamente las hipótesis con las que trabajamos -por ejemplo el diseño de un nuevo packaging o un comercial para televisión- y después, SIEMPRE, lo testeamos cuantitativamente. Nunca nos arriesgamos a tomar decisiones sólo con información cualitativa. La cualitativa la usamos para despejar hipótesis pero después en Calfrance queremos números confiables con los que podamos calcular sin delirar”. Y agrega, “No investigamos sólo los resultados a corto plazo. Lo que más nos importa es cómo estamos construyendo el patrimonio de marca“.

En el mercado argentino compiten tres players (terminología que debe ser dominada y que quiere decir incumbentes, como dice Porter, competidores, como decimos todos, o enemigos como me encanta decir a mí).

Hagamos una visita a Westeast.

La marca Sunny de Westeast Products, compañía americana muy diversificada en muchas categorías de alimentos y productos de higiene. Su cuartel general está localizado en Saint Paul, Minnesotta, desde donde comanda las diferentes Unidades Estratégicas de Negocios, UENs (Strategic Business Units). Estas unidades son tres: Alimentos, Higiene Personal e Higiene del Hogar. A la cabeza de cada UEN se desempeña un vicepresidente ejecutivo, reportando a John Berbenchik, Chief Executive Officer (Ejecutivo Jefe o N1) y Chairman of the Board (Presidente del Directorio).

La Unidad Alimentos tiene un portafolio actual que integran las siguientes líneas y categorías de productos: 1. Aceites, condimentos, salsas y aderezos, 2. Alimentos congelados, 3. Café molido, café instantáneo y tés, 4. Panificados y galletitas y 5. Postres y lácteos.

Mayonesas Sunny, incluye mayonesas clásica, light, con bajo contenido de sodio y mayonesas condimentadas con mostaza y con páprika.

Los condimentos llevan la marca Valley, las salsas y los aderezos la marca Harvey, los alimentos congelados la marca Freezy, todos los cafés la marca Collins Coffee, los tés la marca Hudson Tea, los panificados y galletitas la marca Croutons y los postres y lácteos la marca Ribbon Dairy.

Westeast es una compañía con una típica cultura vertical bien orientada hacia “la última línea” (the bottom line) del cuadro de resultados.

Una de las frases más escuchadas en Westeast es “Just sell it”.

La compañía, decíamos, tiene muy estrictos sistemas de reporte a St. Paul. Louis Kleinmen, Presidente de Westeast, División Río de la Plata, con jurisdicción sobre Argentina, Uruguay y Paraguay, vive conectado con su jefe, vicepresidente para la región América Latina. No sólo a través del correo interno debe reportar el seguimiento de los presupuestos acordados anualmente con respecto a volumen, participación de mercado, costos, márgenes brutos y netos, productividad de las plantas, cobertura del mercado y mil índices más, sino que por lo menos una vez al mes debe viajar a St. Paul para dar un reporte personal a su jefe. A esa reunión asisten todos los pares de Louis. Estos son los responsables por Brasil, Méjico y Andina.

El resto del mundo está dividido en otras tres regiones: América -Estados Unidos y Canadá- Europa, Africa y Asia, incluyendo Oceanía. Ultimamente se ha estado pensando en abrir Asia separando China, dado el fuerte crecimiento que se espera en la región.

La discrecionalidad decisoria, es decir, la plasticidad de la que dispone Louis para adaptar la operación global a los requerimientos específicos de los países que comanda es bastante limitada, ya que casi todas las estrategias competitivas de cada producto son formuladas con el criterio de globalización. La idea es que cada marca debe tener un “patern” (parametrización) coherente en todos los países en los que esa marca opera. Puede suceder que en alguno de los países cubiertos, no todas las marcas de la compañía estén compitiendo. Esta decisión es tomada centralmente en St. Paul conjuntamente con el responsable por la región y la división. La empresa ya no se piensa a sí misma como una compañía americana, sino como una compañía global.

Si bien Louis es el responsable de la División Río de la Plata, los Gerentes de Negocio de la región reportan a gerentes de la Región América Latina con sede en Miami, Florida. En Buenos Aires hay un gerente por cada UEN. Uno de Alimentos, otro de Higiene Personal y otro de Higiene del Hogar. Cada uno de ellos reporta a un jefe equivalente que supervisa desde Miami.

Cada responsable divisional debe presentar en agosto un plan a tres años en el que propone los objetivos principales para la división, las grandes líneas para lograr esos objetivos, los resultados esperados y el requerimiento de recursos para conseguirlos. Este plan debe ser aprobado por el responsable de la región. Una vez aprobado, se consolidan los planes de las diferentes divisiones que integran la región y luego, agregados entre sí los planes regionales, se genera el plan global.

Cada año se repite el proceso, agregando un año adicional. Pero el plan del primer año debe ser explicitado más detalladamente y debe ser convertido en un presupuesto en el que se determinan todas las acciones que deberán ser implementadas, junto con su responsable, tiempos, costos e indicadores de desempeño parciales para el transcurso del año. Todos los meses Louis debe reportar a Miami el desempeño de su división y una vez cada tres meses debe hacer una presentación formal en St. Paul, junto con todos los divisionales de las cuatro regiones del mundo.

Una de las características de Westeast es su muy fuerte inversión en publicidad masiva y en eventos promocionales. Su área de trade-marketing, la dedicada a la relación con los canales, dispone de un fuerte presupuesto para promociones especiales, concursos y todo tipo de iniciativa que signifique alta visibilidad de los productos. Esta iniciativa consiste en dar fuerte apoyo a la venta de cada línea de productos. La marca institucional Westeast no es publicitada masivamente. Sólo aparece en los envases de cada producto pero sin un destaque importante.

En estos momentos recién se esta pensando en St. Paul en iniciar un trabajo de identidad corporativa para lograr una estrategia de “sombrilla” de la marca Westeast que potencie cada marca individual y logre sinergia entre todas las líneas de productos. La junta directiva ha considerado este tema muy importante para sustentar la estrategia global de portafolio de productos y de postura competitiva global de cada marca. La identidad de cada marca, su logotipo, colores, diseño y todo tipo de señal auxiliar, ha

sido cuidadosamente parametrizada en manuales de los que no se puede apartar ninguna comunicación, tanto en la publicidad y en la promoción como en los packagings, camiones de distribución, edificios, membretes y tarjetas personales. Todo ha sido programado como una nomenclatura, un sistema de signos que debe ser respetado milimétricamente.

La muy fuerte diversificación y el liderazgo de la compañía en muchas de sus líneas de productos, es decir, el enorme volumen y la importantísima participación de mercado, le brinda a Westeast un activo intangible invalorable: su enorme poder de negociación con el canal de distribución. Especialmente en este momento de gran concentración minorista, las grandes cadenas han decidido aceptar la propuesta de la compañía de hacer planes a mediano y largo plazo. Ya se han iniciado reuniones de planeamiento con Wal*Mart, Carrefour, Norte, Disco y Tía.

Podría decirse que la capacidad de trade-marketing de Westeast es su habilidad distintiva -lo que las demás empresas les gustaría copiar (este es el concepto de “benchmarking”)- que ha logrado que la compañía reciba el apoyo de los más importantes minoristas. Gracias a ese apoyo puede lanzar tantos productos por año. Los minoristas los aceptan sin problemas y los exhiben fuertemente en el período de introducción. Lógicamente, si después el producto o la variedad de tamaño o de sabor no funciona adecuadamente, los hipermercados discontinúan la operación de esa variedad. Una “variedad” se llama “SKU”, sigla en inglés de “Stock Keeping Unit” o unidad mantenida en inventario.

Pero la obsesión de St. Paul es el criterio de Creación de Valor Económico. Como acostumbra a decir John Berbenchik, la creación de valor es más que un objetivo. Es la restricción fundamental de toda empresa. Es la condición de SER empresa. CVE, crear valor económico es trabajar para que la inversión de los accionistas se valorice día a día y año a año. La empresa más destacada en el mundo en este tema es The Coca-Cola Company, a quien no sólo debo mi carrera sino que este año tuve el privilegio de trabajar con Fernando Marín, vicepresidente ejecutivo de Coca-Cola División Río de la Plata (igual que Westeast) y aprender un poco todo lo que él sabe de creación de valor.

Westeast define su misión diciendo que “en el presente y en el futuro creará valor económico dedicándose a satisfacer todas las necesidades de

alimentación, higiene personal e higiene del hogar, a través de las funcionalidades o tecnologías que sean requeridas, aprovechando las habilidades distintivas de diversificar y relacionarse con el canal de distribución”.

La estrategia de Westeast para crear valor económico en la división Río de la Plata es introducir la mayor cantidad de productos posible de las tres Unidades de Negocio internacionales, asignando recursos con la siguiente prioridad. Primero Higiene Personal, especialmente crema dental, jabón de tocador y desodorantes, segundo Alimentos, en este orden: cafés, panificados y galletitas, aceites y mayonesas, postres y lácteos y, tercero, Higiene Hogar.

La estrategia competitiva para mayonesa es mantener el actual liderazgo aprovechando la gran sinergia que todo el resto de los productos logra en el nivel minorista. Esto significa que la compañía espera aprovechar su fuerza con los minoristas, surgida de su gran participación en las ganancias de los hipermercados y del canal tradicional. La tan grande diversificación logra que Westeast le haga ganar mucha plata al canal. Es decir, la incidencia de la empresa en la rentabilidad de los minoristas es muy importante.

Mayonesa Sunny cubre todo el país. Tiene una distribución física de 68 % de los puntos de venta de productos de consumo masivo, que representa un 95% de distribución ponderada. (Ese 68% de los puntos de venta son los que venden el 95% de las ventas totales). Dada la enorme capacidad logística de la empresa, esos puntos de venta casi nunca quedan sin stock. Técnicamente esto quiere decir que el “out-of-stock” es mínimo. Estos números surgen de la auditoría estadística de mercado de Nieslen-IPSA bimestral de cobertura nacional (La empresa es de verdad, los números son inventos nuestros).

Westeast ha decidido integrarse verticalmente hacia atrás, va a producir el jugo de limón que necesita para hacer mayonesa, en lugar de comprárselo a un proveedor. Y va a integrarse verticalmente hacia adelante haciendo la venta institucional de mayonesa directamente, en lugar de venderla a través de distribuidores. Recordemos que la venta institucional es la que hacen las empresas a los hoteles o a los sanatorios y hospitales.

Veamos qué pasa dentro de Pradera Dorada.

Dorada es la marca de mayonesa de Pradera Dorada, compañía argentina avícola. Esta es una empresa familiar, fundada en Córdoba por don Damián Rassato en la década del veinte.

Don Damián inició la empresa con una pequeña producción de pollos con la experiencia de haber trabajado con su padre en Génova desde que tuvo uso de razón. Hoy la dirige su hijo Daniel, 68 años, junto con sus hermanos Arturo y Fabián.

La empresa está totalmente concentrada en el mercado avícola. Produce y comercializa pollos y huevos en todo el territorio nacional. Ha logrado un muy fuerte liderazgo en el mercado (no se disponen cifras comparativas pero intuitivamente Daniel cree que Pradera vende el doble que el competidor que le sigue). El segundo producto de la compañía es la comercialización de huevos y el tercero es mayonesa Dorada, que representa el 20% de la facturación.

“Es muy importante que crezcamos en mayonesa por dos razones. Primero porque es un producto de mayor valor agregado, segundo que la calidad es la mejor del mercado (Quién puede dudarlo!) y tercero que es lo que nos va a resultar más fácil lanzar en el resto de Mercosur, y en Mercosur hay que estar o estar” comenta Daniel cada vez que tiene oportunidad de hacer una reunión pacífica con sus hermanos (Situación muy poco frecuente). “Nos matamos pero nos queremos. La familia es la familia y todos respetamos la memoria de papá, pero alguien tiene que mandar y yo soy el mayor”.

El brazo derecho de Daniel es Daniel Toscarna, antiguo consejero de Don Damián y hoy jefe de planta. También cercano a la Dirección está Don Jorge Ferrara, encargado de la venta en todo el país. Don Jorge empezó como vendedor en la zona sur del Gran Buenos Aires cuando tenía 18 años y, como siempre se jacta “conozco este mercado como la palma de mi mano” “Qué daría por que los 55 vendedores que tenemos con relación de dependencia en Capital y GBA y los representantes del interior aprendieran cómo se trabaja!” “Aquí no hay tiempo para teorías. La consigna es vender, vender y vender. Lo demás es poesía”.

Pero Don Daniel (a pesar de que se pelea con ella más que con sus hermanos) confía ciegamente en Julita, una especie de secretaria, intendente, niñera y -jamás él lo reconocería- consejera personal.

Los estudios de los que dispone Westeast arrojan una participación de mercado de Dorada de un 19%, con una distribución física muy concentrada en los hipermercados, supermercados, autoservicios y carnicerías. El 13% restante corresponde 8% a Fouchet de Calfrance, recién ingresada en el mercado, y el 5% restante a otras marcas no significativas. La concentración de Dorada obedece al fuerte liderazgo de Pradera en pollos y huevos, que de excelente calidad, son la primera marca del mercado argentino. Daniel con Daniel Toscarna no dejan un solo día de recorrer las instalaciones productivas, ni siquiera los sábados y domingos.

Ahora veamos Calfrance

Calfrance, Compagnie Alimentaire de France, compañía francesa de alimentos recién desembarcada en el país es la productora de Mayonesa Fouchet, uno de los pilares fundamentales de la compañía en su estrategia internacional, especialmente en sus planes de expansión en Mercosur. La línea de alimentos incluye una muy importante especialización en aceites, vinagres, mostazas, salsas, aderezos para ensaladas y mayonesas. Todas las líneas llevan la marca Fouchet, tanto los productos con fuerte carga simbólica francesa como todos los demás.

La línea de aceites incluye oliva, maíz, girasol y uva, además de una variedad de aceites más sofisticados como aromatizados al “tartufo nero”, al “tartufo bianco”, al “funghi porcini”, a la “savia”, al “peperoncino”, al “Rosmarino”, además del “Extra Virgin Olive Oil”.

Los vinagres presentan una línea sofisticada que incluye “Blanco Apple”, “English Style Malt”, “Red Wine”, “Salad Vinagar”, “Balsamic of Modena”, “Vinaigre de Vin Rouge” a la frambuesa, al estragón y a la echalotte, vinagre de champagne y de cognac, vinagre a la pimienta verde, a las hierbas de Provence y al ajo.

Mostazas de Dijon, al estragón, “Mild Yelow”, “Spicy Brown”, “Horse Radish” y en polvo, tanto común como la “Ground Double Superfine”. Mostazas a las herbes de Provence, al estragón, de grano entero y a las hierbas y tomate.

Salsa de soya, de Jalapeno, salsa tipo Worcestershire y mango chutney, horse radish, tártara y salsa para pescados y mariscos.

Aderezos para ensaladas Caesar Italian, Italian común, Roquefort, Mil Islas, Vinagreta, Ranch, “Salad Green”, “Garden Herb French”, “Roasted Garlic” e “Italiana Dos Quesos”.

Mayonesa con y sin jugo de limón, americana con mostaza, clásica, con mostaza y páprika, picante, clara casi blanca, amarilla tradicional, amarilla ocre, a la pimienta, al estragón, con ajo, sin sal, light y especial para pescados y mariscos.

Estas líneas son producidas en las plantas industriales que la compañía tiene en Bordeaux y en Le Havre, plantas que pueden ser consideradas como modelos a imitar por su combinación de altísima tecnología y profunda inspiración artesanal. Esto ha sido sustentado desde la fundación de la empresa en 1943 por una cultura casi fanática de trabajo en equipo, alta motivación individual y ruptura de “silos” o compartimentos estancos, quintas, islas, que generan el síndrome “palomar”.

La central de Calfrance es en París, en un elegantísimo petit hotel en la avenida Victor Hugo a pocos pasos de Champs Elysèes. Todo lo que se siente al entrar en la empresa es elegancia, distinción, camaradería, trabajo en equipo, obsesión por la atención personal (como dicen en Disney “agresivamente amigables”) y -fundamentalmente- juventud. Mucha gente se asombra de ver gente promediando 30 años tan experta en estas líneas de productos. Algunos miembros del directorio de Calfrance, algunos Chefs Cordon Bleu y algunos miembros del “clan” (como les gusta decir) que tienen un poco más de edad, curiosamente se comportan como si fueran los más jóvenes. “La casa privilegia el valor de disfrutar trabajar juntos” (atención lo de “la casa”) dice Alain Larreche, presidente ejecutivo, 34 años, Master in Business Administration, Harvard Business School, especializado en marketing en el INSEAD de Fontainebleau.

La empresa está totalmente especializada en estas líneas de productos, todos muy fuertemente vinculados entre sí. El portafolio se asemeja a una boutique de productos que se refuerzan los unos a los otros con una muy distinguida imagen. Con una muy marcada identidad gourmet, de alta cocina, de Francia, de campiña, de artesanía, de seriedad, de altísima

calidad de producto y hasta “se huele” la preocupación prioritaria por el servicio al cliente. “Estamos para tener resultados económicos a través de la fidelidad de nuestros clientes. El que nos compra un producto una vez, debe sentir que ingresa a un club exclusivo de gente que sabe lo que come. Después no se debe querer ir nunca más” dice Pierre Lanvin, vicepresidente de Marketing y Relaciones con el Cliente.

La empresa se preocupa muy detalladamente de que su línea de productos sea expuesta en los minoristas como un “sistema”, todos los productos muy próximos entre sí. Para ello ha logrado muy buena relación con el canal, no en el sentido de alianzas estratégicas como Westeast, sino más por el vínculo emocional que ha generado gracias a la personalidad de servicio amigable y caluroso.

En algunas ciudades de Francia y en otras capitales de Europa, la empresa abrió locales que parecen boutiques donde exhiben los productos y muy bien entrenadas chicas elegantísimas explican variedad por variedad. En esos locales se hace degustación pero no se vende ningún producto para no generar conflictos con el canal. Ahora se acaba de inaugurar una de estas boutiques en Madison Avenue y la calle 75 en Nueva York. Los locales muestran la muy definida identidad de la compañía, todos son idénticos entre sí y se ha estandarizado desde el aroma que se siente al entrar hasta el crujido del piso de madera.

NOTA: Todas las marcas se presentan en frascos de 250, 300, 500 gramos y 1 kilo, y en sachets de 125 y pomos de 250 con pico decorador. El precio de Dorada tiende históricamente a estar marcado un 10% debajo de Sunny. El de Fouchet generalmente está a la par de Sunny, salvo en algunas bocas en las que puede llegar a costar entre 2 y 5% más.

Westeast tiene un depósito central en Capital Federal, que abastece a depósitos regionales, como el que tiene en Córdoba, que a su vez abastece depósitos terminales en Río Cuarto, Villa María y San Francisco. Aquí se usaban “Modelos de Stock Óptimo” que permitían “hundir” el menor posible capital de trabajo pero sin arriesgar el abastecimiento constante de los puntos de venta. La tercera es la de transporte, es decir, el flujo físico desde la cadena de stocks hacia el canal de distribución.

En el momento que escribíamos estos párrafos,

Chispita, mi secretaria, entra exitadísima a mi escritorio para contarme que la gente de Compagnie Alimentaire de France llamó para confirmar que han aceptado nuestra propuesta de asesoramiento en desarrollo competitivo.

Entonces ahora tenemos que pensar fundamentalmente en Fouchet. Posicionamiento es qué marca la marca Fouchet -por ejemplo, PARA CLAUDIA- mejor que lo que marca la marca Sunny o la marca Dorada. Para poder ayudar a Calfrance vamos a tener que enfrentar a una Westeast muy diversificada, con grandes recursos internacionales, con una determinación muy definida de quedarse en los mercados de Mercosur y con una fuerte alianza estratégica con los minoristas importantes (entre otras cosas que después analizaremos con profundidad).

Así mismo, debemos enfrentar a Pradera Dorada -compañía totalmente diferente a Westeast- con una cultura familiar casi patriarcal que privilegia la producción de pollos más allá de cualquier objetivo terrenal y que, aunque pareciera que no le da a la mayonesa una prioridad absoluta, ésta es una “querida continuación emocional de sus pollitos”.

Por otra parte, ¿hay lugar hoy en día en los hipermercados para una tercera marca?.

Más aún, ¿qué pasa ahora que casi todos los hiper decidieron lanzar su propia marca de mayonesa?, ¿No será que lo más probable es que quede la primera marca, Westeast, y la marca propia del hipermercado sin lugar siquiera para Dorada?. Hace más de veinte años, cuando comenzaron en Argentina a actuar las cadenas de supermercados, las marcas propias que éstos intentaron imponer no funcionaron. Ahora SI FUNCIONAN, y cada vez hay más. Cada vez son más creíbles.

De todas las variedades de mayonesa que Calfrance tiene en Europa, orientadas a diferentes segmentos, cuáles irá la compañía introduciendo en Argentina y en qué orden. ¿Cuál es la mejor secuencia de lanzamientos para hacer máxima la calidad de la identidad institucional de Calfrance y el

patrimonio de marca de Fouchet? ¿Cómo se compara la segmentación del mercado de Europa con la segmentación nuestra?

Valerie tenía la experiencia de haber investigado el consumo en los minishops de las estaciones de servicio y había descubierto en Europa que el mismo consumidor se comportaba diferente eligiendo en un hipermercado que eligiendo en una estación. La ocasión diferenciaba el proceso de elección.

Una vez que Valerie tenga esta información sobre los segmentos que componen el mercado de la mayonesa, va a estar en condiciones de:

a) Especificar si la interpretación que se ha hecho de cada segmento se traduce en una oportunidad o en una amenaza para Calfrance,

b) Determinar el nivel de rivalidad y la estrategia competitiva de Westeast y de Pradera Dorada en cada segmento en los que opera cada una de las empresas enemigas.

c) Disponer de un análisis de mediano y largo plazo sobre cuáles pueden ser las principales tendencias de cambio -especialmente en los gustos de los consumidores- que generen nuevas oportunidades o amenazas, dadas las fuerzas y debilidades de Calfrance para su marca Fouchet contra Sunny y contra Dorada.

d) Concluir si esa oportunidad es tal que resulta conveniente disponer (diseñar, modificar, abandonar) un producto específicamente dirigido hacia ese segmento.

Sin embargo, nuestra recomendación a Jean-Jacques Rotman, Presidente de Calfrance de Argentina, es la de profundizar el estudio. Para ello se ha decidido un viaje a Europa para discutir con Alain Larreche, número 1 de la compañía, Pierre Lanvin, Marketing y Relaciones con el Cliente y Valerie Lundaine, Investigación de mercado.

Además el viaje nos ha de permitir analizar las líneas en los puntos de venta, conocer “en vivo” las boutiques de Calfrance, analizar las ofertas competitivas de Westeast en Europa y de los demás competidores y visitar

las fábricas de la empresa. Siempre decimos que no se puede trabajar en marketing sin conocer lo interno. Uno de los temas que más nos interesa es comprender la cultura interna. Más que nada, lo que es importantísimo comprobar es si hay alineamiento, esto es si hay una Visión comprendida, compartida y comprometida por todos los miembros de la organización.

El grupo de la empresa fue armado antes de nuestra llegada personalmente por Alain Larreche de forma tal que hubiera un representante de cada una de las áreas funcionales. Pero cuando nos presentaron la lista, nosotros reclamamos que resultaba de suma importancia que también lo integrara un miembro del área de Recursos Humanos que conociera la cultura interna lo más profundamente posible.

Así es que se integró al grupo Marc Fornier, Gerente de Mística. Si bien toda la vida nuestro equipo consideró que la mística interna de una organización es la clave hoy en día para lograr satisfacción y fidelización de los clientes, nunca habíamos conocido una empresa que tuviera una posición gerencial con este título. Esto nos pareció una pauta cultural sumamente significativa, especialmente cuando nos enteramos que Marc se había integrado a Calfrance hacía tres años, pero que había trabajado nueve años nada menos que en Disneyworld, en Orlando, que había empezado como un simple “miembro del elenco” (en Disney no se llaman empleados) y que había trabajado tanto en Parks como en Resorts, o sea los parques y los hoteles de la propiedad de Disney y que había hecho una carrera espectacular.

Cuando lo conocí a Marc y le conté que nuestro equipo está entrenado con la metodología de Disney de calidad de servicio al cliente y le pregunté si no extrañaba a la compañía, me respondió: “Me pueden sacar a mí de Disney, pero no pueden sacar Disney de mí”. (Comprendido. Seguía el fuego sagrado). Entonces pusimos manos a la obra. Nos dieron una sala de reuniones para el equipo conjunto y disparamos el inicio del estudio. Se llamó “la sala de guerra”.

Lo que nos interesa al estudiar la cadena de valor de Calfrance es tanto su operación interna, como también hacer inteligencia estratégica, si es posible, de cada competidor, controlando los siguientes puntos:

- Evaluar la situación de cada actividad en el negocio de cada variedad de mayonesa, así como también analizar el funcionamiento de esa actividad con el resto de los negocios.

- La interacción de cada actividad con las demás. Sigamos el ejemplo de la interacción entre Abastecimiento y Logística de Input.

- De la relación entre las actividades principales y las de soporte puede surgir eso que hemos llamado “habilidad distintiva”, lo que la empresa sabe hacer mejor que nadie.

- La situación de costos de cada actividad y el efecto combinado.

- El nivel de productividad de cada actividad y el efecto combinado de productividad total.

- El nivel de calidad de cada actividad y el efecto combinado de la calidad total.

- La determinación de fuerzas y debilidades y los programas de acción táctica necesarios para consolidar unas y superar las otras.

- La relación entre la ventaja competitiva requerida en la función posicionamiento y las actividades de la cadena de valor.

En la primera reunión del grupo conjunto comenzamos por ponernos de acuerdo en relación con lo que creíamos que eran los puntos conceptuales básicos. Concordamos que la estrategia competitiva de un negocio es una configuración de decisiones que articula tanto decisiones de Productividad como decisiones de Posicionamiento. Que estas son las dos dimensiones de la estrategia de Fouchet que liga a Calfrance con su mercado y que consisten en una “traducción” en términos competitivos de los procesos realizados interna y externamente por todas las áreas funcionales tanto en el nivel estratégico de la Alta Dirección como en los niveles de mando operacional y táctico.

a. La estrategia de mayonesa Fouchet debe ser orientada hacia un determinado segmento de clientes con el objetivo de que éstos, por formar parte del blanco de mercado seleccionado (segmento o segmentos), elija, prefiera y quiera ser fiel a nuestra marca.

b. Para ello, la estrategia debe penetrar distintas capas (sociológicas, antropológicas, psicológicas) que “encapsulan” al consumidor que pertenece a ese segmento y que lo categorizan y lo distinguen de los clientes de otros segmentos.

c. Al penetrar esas capas, la estrategia (vista desde Calfrance, desde el lado de la oferta) se transforma o traduce en una “interpretación” o “percepción” (vista desde Claudia, o Valentina o Elisa) desde el lado de la demanda. Lógicamente lo físico es parte de lo que compite, pero Claudia, Valentina y Elisa consideran muchas cosas más. Por otra parte, la misma característica física, el tenor graso o la forma antideslizante del frasco, pueden significar cosas diferentes para las tres. Sólo podemos saber qué significan, preguntándoles a ellas!

SIGAMOS ADELANTE. El grupo conjunto, reunido en su “sala de guerra”, decidió que era imprescindible no sólo tomar decisiones estratégicas para la invasión a Mercosur, sino que esto sería una irresponsabilidad si no se ponían de acuerdo en los fundamentos conceptuales del marketing moderno. El día prometía ser muy instructivo. Tanto a los más “marketineros” de mi equipo como a Valerie (Investigación de Mercado), Marc (Mística) y Maurice (Ventas Gran París), les encantaba la idea de que los demás, más lejanos del consumidor final, compartieran un montón de conceptos nuevos. Teníamos que ponernos de acuerdo y, para ello, teníamos que hablar el mismo lenguaje.

Calfrance “dice” cosas. Arma conjuntos de signos. Su frasco, sus boutiques, sus piezas publicitarias, sus camiones, sus tarjetas y membretes, su edificio en Avenue Victor Hugo, sus plantas, la forma como contesta la telefonista y miles de cosas más.

Marc Fornier comenzaba a darse cuenta que su Area de Mística podía verse afectada con este dilema. Si no descubríamos cuáles eran las ventajas

competitivas de Fouchet, los miembros de Calfrance podrían perder el sentido de pertenencia, de orgullo por la camiseta que sentían por la compañía. ¿En qué somos mejores?. Marc sabía que había que encontrar esta respuesta y que la gente de Calfrance no se conformaría con que la respuesta fuera una comunicación interna sino que tenía que provenir del mercado. En el encuentro con un vecino en el ascensor o en un comentario en la farmacia.

Nosotros creíamos que la imagen de superespecialización que mostraba Calfrance con sus líneas tan sinérgicamente relacionadas entre sí, sumada al origen francés, a un packaging realmente impecable, a una constante y paranoica desesperación en las plantas productivas porque los estándares de especificaciones técnicas nadie lograra superarlos, podía ser un camino de diferenciación importante. Pero no podíamos asegurarlo sin una investigación de mercado cuantitativa, con mucho rigor estadístico, que nos lo confirmara.

Por otra parte, si hubiera un segmento de mercado que valorara esta diferenciación en el posicionamiento de la marca, ¿sería ese segmento lo suficientemente importante como para que su volumen de compra repetida significara para Calfrance una capacidad sustancial de crear valor económico para sus accionistas?. Más aún, si esta fuera la diferenciación del posicionamiento de Fouchet, ¿cuánto podía tardar Westeast o Pradera Dorada en imitarlo, en neutralizarlo, lanzando una línea parecida?

En este momento de la discusión, Carola Bédouret, más acostumbrada a entender las culturas organizacionales de las empresas, ya que trabaja en nuestra Area de Alineamiento, introdujo un comentario muy valioso. Si hasta ahora el enemigo más temido era Westeast, y dado el posicionamiento de Fouchet “como sistema integrado especializado y de alto nivel”, no creía que sería la gente de Westeast la que lo imitaría. Su cultura estaba muy influida por la búsqueda de economía de escala, de masividad, de eficiencia. Louis Kleinmen era fanático de la producción en serie. Él comentaba orgulloso cómo en la línea de envasado no se podía distinguir entre frasco y frasco debido a la velocidad de las máquinas envasadoras.

El peligro era Pradera Dorada!. Carola no pensaba que Daniel Rassato se fuera a bancar el hecho de quedar disminuido en esos términos. Sólo los

huevos de sus gallinas podían ser el manantial de la mejor mayonesa del mundo.

Entonces pidió intervenir Jean Paul Borlain. Desde su rol de Gerente de Planeamiento y Control de la Producción veía un tema que el resto del grupo no estaba focalizando. Nos estabamos olvidando de la dinámica competitiva que caracterizaba a Calfrance. Esto generó una nueva orientación de la discusión.

“Primero concentrémonos en el hoy” dijo Jean Paul, y entonces, parándose junto al triciclo que teníamos dibujado a todo color en la pizarra blanca comenzó a preguntar al grupo:

“¿Qué maniobras competitivas podemos hacer a corto plazo para perforar la fortaleza de Sunny y a Dorada?

En este punto nos pareció que resultaría bueno recapitular. Era necesario dar un paso adelante del triciclo y que el equipo francés viera otro instrumento con el que siempre trabajamos y que llamamos la “Matriz de Liderazgo”. Una vez que compartiéramos esta herramienta, podíamos presentarle otra herramienta más, la Matriz de Maniobra, que tenía que ver con la dinámica que planteaba Jean Paul.

En esta fase inicial, podemos considerar que muchos de los requerimientos de Claudia están siendo cubiertos por las tres marcas. Pero varios atributos de Fouchet hacen foco en Claudia mejor que Sunny y que Dorada.

Por ejemplo,

Que haya variedades de condimentación

Que sea compatible con mi gusto por la buena cocina

Que para la empresa que la produce no sea “un producto más” (si bien en este atributo Dorada se le puede aproximar más que Sunny)

Que la empresa se dedique especialmente a este tipo de productos (Dorada se aproxima también)

Que la marca este exhibida junto a los productos finos

Que la etiqueta sea bien clásica

Que haya aceite de la misma marca que sea muy reconocido

Pero hay atributos que Claudia demanda que se asocian más a la imagen de Sunny.

Por ejemplo,

Que la marca sea muy publicitada

Que sea la marca líder

Que sea la marca que compran mis amigas

Que sea la más exhibida en el supermercado

Que se encuentre en todos lados

Fouchet DOMINA sobre Sunny en Claudia, si Claudia prefiere las diferenciaciones que percibe y valora en Fouchet, más que las diferenciaciones que percibe y valora en Sunny.. Si esto es así, Fouchet sería líder real y Sunny un fuerte seguidor.

Ahora teníamos más herramientas compartidas por el grupo conjunto. La discusión había sido extremadamente positiva porque al ser el equipo francés tan diverso en cuanto a sus especialidades funcionales, las perspectivas que teníamos eran bien diversas. Nuestra sugerencia de armar un grupo como este era resultado de haber tenido muchísimas experiencias positivas con esta metodología. De esta manera se evitan las visiones “túnel” de sólo un área (como marketing o cualquier otra) Ya estábamos alineados para tomar en cuenta la argumentación de Jean Paul sobre la dinámica competitiva.

Cuando Paula terminó de explicar al equipo francés esta herramienta, el clima comenzó a cambiar. No había duda de que la plasticidad de Calfrance es una de sus habilidades distintivas.

Westeast es mucho más rígida por su estructura organizacional, sus sistemas de reporte, su cadena de comando absolutamente verticalista y burocrática, su dependencia con los lineamientos provenientes de Saint Paul, especialmente en esta línea de productos que -por lo menos hasta el momento- no es de prioridad máxima. Por otro lado, Pradera Dorada es una empresa poco plástica desde el punto de vista de su cultura interna. El ombligo del mundo es la gallina, el pollo, el huevo y, por lo tanto, la mayonesa. El asunto era ahora si esa plasticidad iba a poder ser aplicada exitosamente en la región de Mercosur, habiendo definido como primer

objetivo la invasión en Argentina como cabecera de playa, contra Westeast y Pradera Dorada.

Marc Fornier pensaba en su gente. Desde la ventana de la sala de guerra miraba el Arco de Triunfo y trataba de imaginar cómo exportar la mística de su equipo a los argentinos que debería seleccionar y entrenar para organizar Calfrance Argentina EN SERIO. Sabía que hasta ahora el pequeño grupo de Buenos Aires que comandaba Jean-Jacques Rotman era más que nada un equipo explorador. Calfrance competía contra Westeast en Europa y hasta ahora era muy exitosa. En varios mercados ya era líder. Hasta en los Estados Unidos ya había áreas en las que estaba a la par, a pesar del poco tiempo que llevaba trabajando allí.

¿Contra quién competimos en Calfrance? ¿Nuestros competidores son sólo Westeast y Pradera o hay alguien más que nos pueda disputar el mercado? Fue la pregunta que surgió cuando pensamos en el mercado americano en el que existen muchísimas variedades de salsas y untables que pueden reemplazar a la mayonesa en diferentes ocasiones de consumo.

El grupo consideró el tema pero coincidió que en el mercado argentino, que funcionaría como cabecera del lanzamiento, lo único que podría sustituir a la mayonesa era la salsa golf y, en algunas ocasiones, los quesos untables con algún tipo de condimento y el ketchup. Para Brasil se decidió profundizar el análisis con una investigación especial (ad hoc), ya que los hábitos regionales son muy variables.

El grupo conjunto consideró que el efecto sinérgico era muy fuerte en el portafolio de productos de Calfrance si se comparaba contra Westeast. Sin embargo, en algunos segmentos, la asociación con la excelente producción avícola también podría funcionar exitosamente para Pradera. Otra vez aparecía Pradera como un competidor más difícil de lo que el grupo se imaginaba. En este momento disparé al equipo francés una pregunta que siempre me da muy buen resultado (que adopté después de leer el libro de Grove). “Si tuviéramos una sola bala de plata en la pistola, ¿a cuál competidor se la tiraríamos?. Resultado: desconcierto.

Ya tenemos la sala de guerra con todas las matrices y los listados. Todas las paredes cubiertas de hojas de rotafolio con las anotaciones de todas las reuniones de los últimos días. Este era el décimo día de reuniones full-time. Empezábamos a la mañana, apenas nos traían del hotel, tomábamos litros de café y Coca-Cola light, parábamos para almorzar en un bolichito que quedaba a dos cuadras sobre Avenue Raymond Poincaré o, volvíamos y seguíamos hasta casi las diez de la noche que salíamos a comer, cada noche a algún restaurantito diferente (probando mayonesa). El preferido de casi noche por medio era el Stella de la esquina de Avenue Victor Hugo con Rue de la Pompe, donde pedíamos platos especiales preparados con productos Calfrance.

Tomé un marcador y les conté que en las columnas íbamos a representar distintos segmentos de mercado y que en las filas íbamos a representar distintas posibilidades de diferenciación de Fouchet. NO vamos a tener en cuenta “las variedades” de Fouchet, los distintos tipos de condimentos o especialidades de mayonesa, sino En las filas cómo podríamos diferenciar a la mayonesa común. La mayonesa estándar de la que Claudia nos habló cuando empezamos el caso. Evidentemente, con todas las características que ella nos enumeró, podríamos hacer muchísimas combinaciones diferentes de la mayonesa común.

Calfrance, Westeast y Pradera Dorada son competidores directos. Casser y Dresings son competidores sustitutos.

El grupo rápidamente descubrió otra fortaleza competitiva de Calfrance. Nosotros teníamos muchas más posibilidades que Westeast y que Pradera de “configurar” tipos diferenciados de mayonesa común. Teníamos mayor expertice especializado y mucha más capacidad de maniobra como para lograrlo ANTES que ellos. Por lo menos ANTES.

Jean Paul volvió a hablar de la dinámica cada vez mayor de los mercados y, con marcador en mano, le pidió al grupo que lo ayudáramos a pensar en qué etapa del “ciclo de vida” estaría la mayonesa.

Si Calfrance introdujera un atributo totalmente nuevo en la mayonesa Fouchet al ingresar en el mercado argentino, y si este atributo fuera lo suficientemente interesante como para “apelar” a muchos segmentos, es muy probable que esos segmentos se concentrarían tras esa innovación,

cambiando la forma en la que el mercado estaba segmentado antes de esa innovación. ¿Cuál podría ser ese nuevo concepto?

Si vemos que los paquetes de atributos esperados de mayonesa ideal por los diferentes segmentos se encuentran en constante transformación, en alta inestabilidad, Calfrance, Westeast y Pradera, requieren un esfuerzo permanente de anticipación y adaptación, de productividad y de posicionamiento.

En este punto el grupo general acordó que para Calfrance esta era una fortaleza en relación con la falta de plasticidad organizacional de Westeast y a la falta de plasticidad cultural de Pradera.

Pero Maurice Guthman, Gerente de Ventas Gran París, nos tiró a todos un baldazo de agua helada. “Recuerden cuando Westeast trató de bloquear nuestro crecimiento en Alemania con la estrategia de las boutiques y de sinergia con los aceites de alta cocina y lanzó toda la línea de envases nuevos y las ventas combinadas con los aderezos. Cuando estos tipos sienten que, por poca importancia que le den a una línea, los analistas financieros o los accionistas pudieran ver vulnerable a la compañía, son capaces de hacer cualquier cosa. En épocas normales pueden parecer muy paquidérmicos, pero en las crisis saltan como tigres”. Y Valerie terminó de arruinarnos el optimismo, “Además, conociéndolo a Don Daniel, no creo que se resigne demasiado a ceder mercado. La mayonesa no es fundamental para él, pero es un bien de familia”.

Si usted recuerda, Charles Badin es el subgerente de Distribución Física para toda Francia. Cuando estábamos en plena fase final de llegar a conclusiones con respecto a la evolución del mercado de la mayonesa, Charles le plantea al grupo un tema que realmente es de relevancia estratégica crítica. Es la noción de las barreras de entrada. Su intervención fue una pregunta muy simple, pero trascendental, él dijo “Es hora de que nos pongamos de acuerdo sobre si en Mercosur hay para nosotros una ventana estratégica para ingresar pisando fuerte o si las barreras de ingreso nos lo van a arruinar”

Ya disponíamos de un herramental de diagnóstico estratégico bastante poderoso. Había algunas definiciones concretas como, por ejemplo, características de Calfrance que podían ser consideradas como fortalezas y

habilidades distintivas. Su plasticidad, su especialización en estas líneas, su imagen de alto know-how experto. Todavía queríamos mostrarle más de nuestra metodología al equipo francés. Faltaban algunos conceptos que teníamos que compartir. Si la cosa salía bien nos esperaba mucho tiempo de trabajo juntos en Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay. No podíamos arriesgar no entendernos.

En este escenario de megacompetitividad, en el grupo conjunto empezamos a esbozar el modelo de negocio de Calfrance para Fouchet en Mercosur. Por ahora creemos que la estrategia debe estar basada en un posicionamiento de alta especialización en las líneas tradicionales de la compañía, ya que tienen mucha sinergia de imagen entre sí. También estuvimos rápidamente de acuerdo con estudiar con detenimiento la segmentación del mercado argentino al llegar de vuelta a Buenos Aires. Por último, nos pareció buenísima la promoción en las boutiques y queríamos analizar la viabilidad de copiarlo en nuestro mercado.

No va a ser un viaje fácil. Westeast es una poderosa empresa global con recursos casi ilimitados y con una muy fuerte vinculación con los canales de distribución. La fuerza de su marca es indiscutible y su participación de mercado parece ser una buena comprobación de esta fuerza. Para la compañía, Mercosur es un área en la que no puede fallar. Los analistas de Wall Street y los accionistas particulares y los grandes fondos de inversión no dejan de estudiar los movimientos de empresas como esta, especialmente en lo que se refiere a los mercados emergentes del panorama global.

Por otra parte, Pradera Dorada no es una empresita familiar más. Su operación avícola es tremendamente exitosa. Su marca es reconocida por su excelente calidad. Su obsesión por esa calidad es su valor cultural guía. El mercado es vivido como tierra sagrada. La mayonesa es una extensión natural de la familia. También la marca es compartida con los pollos y los huevos y no se pueden dar el lujo de que un traspié en mayonesa reverbere negativamente en el resto del negocio. Evidentemente, no va a ser un viaje fácil.

Estábamos viviendo en el Hotel Le Parc Victor Hugo de la avenida Raymond Poincaré, muy cerquita de la empresa. Calfrance tiene un acuerdo

con el hotel y siempre contrata habitaciones allí cuando recibe gente de afuera. Para nosotros es muy importante que el hotel sea muy bueno, cuando hacemos trabajos fuera de Buenos Aires (en Corrientes, Nueva York o Guayaquil), porque casi siempre tenemos que seguir trabajando los fines de semana o de noche hasta tarde.

Necesitamos que el hotel tenga algún lugar cómodo para reunirnos, si es posible un Business Center. Además es importante que tenga restaurante porque así ganamos tiempo, especialmente en las primeras etapas de nuestro trabajo, en las que tenemos que completar el diagnóstico estratégico lo antes posible. Muchas noches comíamos en Le Relais du Parc, el restaurante del hotel (se come bárbaro) y nos quedábamos charlando -antes y después de comer- en el Cozy Library Lounge and Bar. El Le Parc Victor Hugo parece un hotel de Londres más que de París porque la decoración es muy inglesa, podría ser un típico “club de caballeros”. Cinco maravillosos edificios rodeando un patio central (The Courtyard), habitaciones decoradas con grabados y pinturas antiguas sobre brillantes telas de la India, con el contraste de los equipos de audio y video más modernos.

Esta vez nuestra sugerencia fue que sería interesante aprovechar la oportunidad de invitar a la reunión a la mayor cantidad posible de miembros de Calfrance. Esta reunión la programamos en el hotel. Era especialmente importante que estuvieran presentes los mandos medios. Nuestra experiencia nos ha demostrado que la mayoría de las empresas desaprovechan momentos como estos en los que se puede escuchar la opinión de quienes están conduciendo la acción.

Una cultura “fuerte” de Calfrance puede contribuir a que las operaciones sean eficientes y efectivas debido al alto nivel de compromiso, de consenso y de colaboración que genera. Pero esa misma cultura podría ser la que impida poner en marcha los cambios fundamentales en las formas de pensar y de actuar que demanden los mercados en los que la empresa deba competir. Teníamos que tener esto muy seriamente en cuenta.

Entonces le repartimos a la gente un cuestionario y les pedimos que lo contestaran en 30 minutos de manera individual y que después armaran grupos, pero integrados por gente que todavía no había trabajado junta y

que discutieran sus conclusiones. Los grupos tenían otros 30 minutos para discutir y 5 minutos cada uno para exponer.
Cuestionario

1. ¿Cuáles fueron las grandes etapas en la historia de Calfrance que puedan ser caracterizadas por cambios de su estrategia?

2. ¿Cuáles fueron los objetivos clave en cada una de esas etapas?

3. ¿Cuáles fueron los mecanismos de planeamiento empleados y el tipo de participación de la gente?

4. ¿Cuáles fueron los cambios culturales que Calfrance necesitó para poder implementar esos cambios estratégicos? ¿Cuáles eran los valores característicos en cada una de esas fases de la cultura?

5. ¿Cuales fueron los Factores Críticos de Exito en cada una de esas etapas estratégicas?

6. ¿Cómo define Calfrance su Misión actual? ¿A cuáles segmentos de mercado apunta, con qué productos y con qué habilidades distintivas?

7. ¿Cuál es el Vector Estratégico para cada negocio (impulso básico)?

8. ¿Cómo se articula la liga Estrategia-Plan-Programa-Presupuesto-Control-Incentivos para asegurar la implementación?

9. ¿Cómo se compara Calfrance con las empresas competidoras en los trece tipos de Recursos?

10. ¿Cuáles son las fortalezas y las debilidades?

11. ¿Qué mecanismos de Calidad Dirigida al Mercado (Market Driven Quality) han sido implantados?

12. ¿Qué mecanismos de Calidad de Atención al Cliente?

13. ¿Qué mecanismos de selección de la gente, entrenamiento, desarrollo, motivación, pertenencia y calidad de vida?

14. ¿Existen procesos de fortalecimiento de la integración entre áreas? ¿Cómo son?

15. ¿Cómo está armado el organigrama para asegurar que se implemente la estrategia?

16. ¿Cómo están diseñados los sistemas de información para asegurar que se implemente la estrategia?

17. ¿Existen mecanismos de motivación para asegurar que se implemente la estrategia? ¿Cómo son?

18. ¿Existe un proceso de Management by Objetives (MBO)? ¿Cómo es? ¿Se relaciona con la estrategia?

19. ¿Existe un proceso de Pago por Desempeño (Pay For Performance)? ¿Cómo es? ¿Se relaciona con la estrategia?

20. ¿Se realizan encuestas internas periódicas sobre cultura y clima interno?

21. ¿Cómo se relaciona la selección de personal con la cultura deseada y con la estrategia?

22. ¿Han habido procesos planificados de cambio cultural?, ¿Cómo han sido ejecutados y vividos?

23. ¿Cuáles son los atributos diferenciales (ventajas competitivas) que la empresa cree que el mercado percibe?

24. ¿Cuáles son las ventajas diferenciales (que otros competidores no tienen) en mayonesa?

25. ¿Cuál es el proceso de control de cumplimiento de objetivos?

26. ¿Se hacen reuniones de planeamiento? ¿Quiénes participan? ¿Con qué periodicidad?, ¿Quién las coordina?

27. ¿Cuál es la Visión Calfrance 2005?

28. ¿Qué valores culturales tendrá que sostener Calfrance para alcanzar esa Visión?

29. ¿Qué portafolio de productos?

30. ¿Qué organigrama?

31. ¿Qué sistemas de información?

32. ¿Qué procesos de planeamiento-programación-presupuestación-control?

33. ¿Qué mecanismos de incentivación-motivación?

34. ¿Qué tipo de gente?

35. ¿Qué tecnología?

36. ¿Qué infraestructura?

37. ¿Qué identidad institucional en el mercado?

38. ¿Qué nivel de capacidad de maniobra?

39. ¿Qué nivel de integración en equipo? ¿ Cómo se ha de lograr?

Los cuarenta participantes de la reunión de discusión sobre estrategia competitiva que habíamos convocado para que nos ayuden en Operación Poincaré ya estaban completamente alineados con respecto a los temas que el equipo argentino había planteado.

¿Cuánto tiempo puede tardar Sunny en copiar una ventaja competitiva en la mente de Claudia? ¿Qué le impide a Westeast lanzar, aunque sea con otra marca, una línea de imagen más artesanal, con una amplia variedad de especialidades como las de Fouchet, distrubuirlas con una amplia cobertura y publicitarlas masivamente? ¿Cuánto tiempo le podría llevar desarrollar una línea así? ¿Qué gran cadena de supermercados se negaría a, por lo menos, probar si la línea rota bien y le es rentable?

Si vemos a Calfrance como un sistema, dirigirla significa tratar los intereses de cada unidad funcional que la componen, como Marketing, Finanzas o Producción, de manera simultánea, buscando sinergia entre esas áreas, en lugar de visiones-túnel.

Ya hace mucho tiempo que Calfrance ha logrado que no sea sólo su área de marketing la que tenga esta responsabilidad, ya que las señales que cada consumidor emite en su elección y en su fidelidad de marca son muy variadas. Que algunas de ellas las puede comprender el área de Marketing, pero que otras se entienden mejor en el área de Producción, otras en el área de Investigación y Desarrollo de nuevos productos, otras en la Fuerza de Ventas tratando con los supermercados, otras en el área de Cobranzas, otras en las boutiques de relacionamiento con el consumidor y otras en el área de Recursos Humanos, que muchísimas veces, al entrevistar candidatos, escucha cosas con respecto a la imagen de Calfrance y de la marca Fouchet.

Calfrance había comprendido que, en megacompetitividad, cuando las ventajas competitivas son cada vez menos “sostenibles”, la visión sistémica necesita un nuevo concepto de marketing.

Este nuevo marketing requería una profunda mirada hacia adentro de la empresa, hacia adentro de Calfrance, para pretender formular la estrategia competitiva de mayonesas Fouchet. Que la diferenciación de Fouchet dependería del acople entre la Estrategia, la Cultura, los Recursos, la Organización y los Mercados. Que las ventajas competitivas de mayonesas Fouchet “emergían sistémicamente” por la interacción entre los productos, los servicios, las funciones y los procesos de Calfrance. Era un mundo diferente. Era otro tipo de razonamiento. Se había acabado el “reduccionismo” irresponsable de un enfoque de marketing ingenuo que se fue.

Alain es un líder. Pero esto no significa (como muchos confunden) que sea un personaje misterioso, medio genio y medio mago. Alain es una persona común que se distingue de los demás solamente porque busca sistemáticamente la innovación, entusiasma a toda la gente de Calfrance para conseguirla y trabaja muy fuerte para ponerla en práctica. Busca el cambio, responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. Sabe que alguien tiene que hacer preguntas que ya no se preguntan. Sabe que tiene que descubrir las preguntas que jamás se preguntaron.

Su foco de interés es la capacidad de detección y corrección de errores y la calidad de la información sobre Calfrance y sobre cada uno de sus competidores. Sabe que Calfrance debe ser estructurada como un sistema de aprendizaje, porque ésta es la forma de detectar y de corregir errores.

Alain y su grupo saben que las decisiones nunca son ni serán definitivas. Que el aprendizaje grupal es continuo. Que él puede tener el cargo de Número Uno otorgado por la asamblea de accionistas y por el Directorio, pero que la afirmación le viene desde abajo. Sabe que ser líder es que toda la gente de Calfrance trabaje entusiasmada para lograr un sueño compartido. El principio fundamental de la cultura de la “casa” es “Tiene que haber una manera mejor”. Entonces la información es su principal ventaja estratégica, la capacidad de maniobra es su arma más preciada y la gente es su activo más cuidado. Sabe que el peor enemigo del ser humano es la incapacidad de autocrítica. Que ésta es la enfermedad de los idiotas, que les permite tener la mente intacta pero vacía. Que la arrogancia es el peor vicio de los débiles y que se manifiesta en la creencia de su propia infalibilidad.

La alta dirección de Calfrance, muy influida por Alain y por Marc, crea el clima de crecimiento personal, de estímulo intelectual, ayuda a la gente a crecer, comunica a la gente todo lo posible lo antes posible y sabe que la gente quiere dinero, pero que también necesita crecimiento personal, aprecio y sentido de pertenencia. Y todos los directores, gerentes y jefes están convencidos que la única forma de liderar es por el ejemplo.

Para mantener el espíritu de autocrítica, en las oficinas de Calfrance de todo el mundo Marc hizo colocar un afiche con el título “Industrias en las que las empresas líderes perdieron su liderazgo” en el que se lista relojes,

automóviles, cámaras, estéreos, equipamiento médico, TV color, herramientas manuales, neumáticos radiales, motores eléctricos, fotocopiadoras, constructoras de barcos, software, procesadores de alimentos, hornos microondas, equipamientos atléticos, semiconductores, robots industriales, máquinas herramienta, equipamientos ópticos, servicios de consultoría, computadoras, textiles, líneas aéreas, servicios financieros.

En todos los discursos o presentaciones públicas de Alain a la gente de Calfrance, siempre se ocupaba de incluir el recordatorio de que la mayoría de los negocios fracasa. De que hasta las mejores ideas se hacen malas. Que siempre puede aparecer alguien con una idea mejor. O con una idea peor, pero mejor implementada. Que lo que funcionó ayer no tiene garantía de que funcione hoy. Que lo más probable, es que NO. Entonces, que hoy funcione no justifica planificar hacerlo igual mañana. Que los peores errores son los de no invertir en el desarrollo de la gente, invertir en el desarrollo equivocado y la inercia cultural.

Se acercaba el final de nuestra actividad en París. Paula y Lorena trabajaron exhaustivamente, además de en las reuniones del grupo conjunto, en el análisis de todas las herramientas de marketing que habían resultado exitosas para Calfrance en el mundo. En la empresa se las llamaba “Proven Concepts” y se los comunicaba ampliamente pero sin la obligación de ser adoptados por los responsables regionales. Susana y Diego trabajaron en profundidad con Jean Paul Borlain, de Planeamiento y Control de la Producción, con Maurice Guthman de Ventas y con Charles Badin de Logística.

Carola con Ivanna se habían dedicado a trabajar en profundidad con Marc todo lo que tenía que ver con la cultura de Calfrance para ayudar a la compañía a instalarla en Calfrance Argentina. A pesar de que ya eran expertas en la aplicación en varias empresas de la filosofía de Disney de calidad de servicio al cliente (obligatorio para todos los integrantes de nuestro equipo), Marc era un símbolo viviente, casi como estar conviviendo con el mismísimo Walt.

Ya nadie dudaba que no nos estábamos refiriendo solamente a un nombre ni a un mensaje publicitario. Que “marca” quiere decir muchísimo más y que la viabilidad de Calfrance (como la de cualquier otra empresa) dependía de qué nos pasaba con la marca Fouchet. Además del “nombre” de la marca,

las siete letras que componen la palabra Fouchet, discutimos sobre el posicionamiento, la personalidad y las asociaciones que más probablemente iban a salir como recomendaciones de la investigación.

La identidad arquitectónica (arquigráfica) que tenían que proyectar las oficinas centrales de Calfrance Argentina y la planta (de muy alta visibilidad) que se estaba terminando en la Panamericana y la 202 (todavía nadie sabía a qué empresa pertenecía el edificio que se estaba construyendo). Hablamos del efecto de la marca institucional Calfrance y su relación con Fouchet, para ponernos de acuerdo en cómo debería funcionar este sistema de signos como una “nomenclatura”. El sistema gráfico compuesto por el logotipo, cómo escribir la palabra Fouchet y todo otro signo o isotipo que la identifique. Lo más probable era que no se modificaría el sistema gráfico que usaba Fouchet en los demás países. Hablamos de las comunicaciones publicitarias y de las tácticas de promoción y merchandising iniciales de Operación Poincaré.

Marc, Ivanna y Carola me hicieron señas para que saliera un momento de la sala de guerra. Nos encerramos en un privado que quedaba a pocos metros y que también daba a Av. Victor Hugo. Me dijeron que estaban convencidos de que la idea que habíamos esbozado almorzando el día anterior en el bolichito de Av. Poincaré les parecía totalmente viable. Calfrance podía competir por Servicio, la ventaja diferencial más difícilmente imitable. Pero Calfrance podía competir por Servicio, la diferenciación “corazón-intensivo”, porque Calfrance podía competir por Mística, por la “camiseta”, por el tremendo sentido de pertenencia de toda su gente, por el sentimiento de propiedad que todos sentían. Esto no lo podía copiar tan fácilmente Westeast. Marc, Ivanna y Carola sabían que íbamos a tratar de adaptar a Calfrance todo lo que habíamos aprendido de la empresa “maestra” en Calidad de Servicio al Cliente: The Walt Disney Company.

El plan que pusimos en negro sobre blanco era:

1. Asegurar el soporte de Alain, desde el punto de vista internacional y de Jean-Jacques en Argentina y Mercosur.

2. Demostrar públicamente este soporte.

Usar símbolos con los cuales la gente identifique esta orientación y SE identifique con su éxito.

1. Asegurar que esto iba a tener estabilidad en el tiempo y que no se trataba sólo de una idea pasajera.

2. Crear insatisfacción con la situación actual. Era una lástima que no aprovecháramos nuestra fuerte cultura de buena onda y de trabajo en equipo, para vencer a Westeast.

3. Involucrar masivamente a toda la organización.

4. Premiar notoriamente el comportamiento de los miembros de Calfrance Internacional y del equipo que conformara Calfrance Argentina durante la transición de “Nos llevamos muy bien” a “Vencemos porque tenemos una Visión comprendida, compartida y comprometida”.

5. Brindar tiempo y oportunidad para el despegue. Entrenar, entrenar y entrenar.

6. Comunicar bien claramente la Visión en todas las áreas, niveles, regiones geográficas y especialidades, incluyendo a los proveedores y a los canales de distribución. Inclusive, hacer reuniones con consumidores finales para discutir la Visión. Hacerlo constantemente.

7. Usar todos los puntos de apalancamiento posibles para hacer máxima la capacidad de implementación del plan. Toda oportunidad debía ser una “fuente de mística”.

8. Obtener todo el feed-back posible de toda la gente posible durante la transición de la cultura “buena onda” espontánea actual, hacia la “conciencia de causa”, planificada participativamente.

9. Evaluar constantemente el éxito alcanzado en el camino.

Este plan ya aseguraba que Calfrance iba a poder soportar la fuerza de la Marca con la fuerza de la Mística. Nos faltaba la tercera pata. Teníamos que asegurar que todo esto no fuera una mera declamación. Debía ser una nueva forma de pensar. Una nueva forma de decidir. Un nuevo mapa mental por todos compartido. Un nuevo “paradigma”.

Alain se basó en el libro que estaba leyendo de Barbara Shipka “The Seventh Story: Extending Learning Organizations far Beyond the Business” para terminar la tradicional charla quincenal que dio a los miembros de la empresa, especialmente a los que se preparaban para ejecutar Operación Poincaré.

Les dijo: “Juntos vamos a involucrarnos en la búsqueda profunda de preguntas y dilemas imposibles de responder y a convivir con la inquietud

de no tener respuestas preconcebidas. Juntos vamos a desarrollar una visión unificada, resuelta y ardiente. Juntos vamos a cambiar y a hacer crecer nuestra mente. Juntos vamos a movilizar los sentidos más profundos y a confiar más y más en lo que aprendamos de ellos. Juntos vamos a descubrir las formas de trascender”.

Calfrance comprende que se prepara para un escenario competitivo global completamente diferente del que en los últimos años le permitió lograr un importante lugar en el mercado. Sus operaciones en Europa y en Estados Unidos se dirigen hacia un nuevo mundo en el que no necesariamente lo que funcionó bien para ganar seguirá funcionando mañana. Si bien la compañía está muy sólida en esas dos regiones, Operación Poincaré no es tomada como una aventura más sino como una prueba de su capacidad de transformación. No sólo como un desafío externo contra Westeast, la marca internacional y Pradera Dorada, la argentina, sino contra sí misma, contra la complacencia, contra la inercia, contra la falta de plasticidad, contra la incapacidad de aprender, contra la posibilidad de estar dominada por un paradigma obsoleto, una forma de pensar el negocio que ya no sirve más.

Alain, rodeado por sus reportes directos, plana mayor de Calfrance Internacional, incluyendo a los directores regionales entre los que estaba Jean-Jacques, frente a un nutrido auditorio de miembros de la compañía, estaba dando la charla de despedida a los equipos que integraban la Fuerza de Rápido Despliegue de Operación Poincaré.

Alain le preguntaba a todos los presentes ¿Cuáles eran “las buenas épocas” de Calfrance en el mercado mundial? ¿Qué DEBE ser dejado atrás al inicio de este viaje? ¿Qué debe ser llevado en el equipaje que quizás nos resulte raro y nuevo? ¿Cuáles son los elementos esenciales para llegar y tener éxito? ¿Cuál es la ruta? Y repetidamente señalaba dos de nuestros carteles que decían, uno “No hay marketing sin una Visión Comprendida, Compartida y Comprometida, porque sino no hay Mística” y otro, “No hay marketing sin una Organización Abierta al Aprendizaje, porque sino no hay Mente”.

En la última reunión del grupo conjunto me dediqué a compartir varios conceptos sobre la fuerza de la mente colectiva.

En la sala de guerra habíamos llegado a la conclusión de que el escenario de la megacompetitividad no sólo estaba caracterizado por la batalla entre las ventajas competitivas de las marcas Fouchet y Sunny en la mente de los consumidores, sino también por la feroz batalla entre las habilidades distintivas de Calfrance, como empresa, contra las habilidades distintivas de Westeast. Según cuáles prevalecieran, Calfrance tendría mayor o menor Capacidad de Maniobra contra Westeast.

Cuando estamos hablando de la fuerza de la mente, nos estamos refiriendo precisamente a esto. El poder es la habilidad de hacer. Si lo que hacemos lo hacemos “automáticamente”, esto no es HACER, porque lo hacen nuestros hábitos, nuestra costumbre, NO NOSOTROS, SINO “ESO”. Muchas veces pensamos que pensamos, cuando ya no pensamos más. El que piensa es el paradigma ya no desafiado (seguramente debido a nuestro éxito pasado) y sólo tendemos a encontrar soluciones dentro de un mismo círculo, prisioneros en la jaula de nuestra experiencia. Pero creemos que estamos despiertos. “Pensamos que pensamos”, les repetí y agregué “Nos olvidamos porqué pensamos lo que pensamos. Creemos que lo que no sabemos no hace falta saberlo. Dormimos REACCIONANDO a cosas que nos controlan”.

Teníamos que identificar el paradigma dominante en Calfrance, pero también los paradigmas que en toda empresa cada uno tiene sobre cómo cree que la empresa ES, como “inventó” la que cree que es la realidad. Para eso siempre usamos el Penta en entrevistas individuales, recorriendo cada una de sus partes en nuestras preguntas.

En Calfrance Carola, Ivanna, Carola y Paula hicieron 68 entrevistas individuales desde el nivel de los mandos medios hasta Alain y salieron 68 Calfrance diferentes. Después juntamos a los 68, les dimos los resultados de la dispersión y trabajamos un día completo para analizar las dispersiones perceptuales que tenían y así poder tender hacia la cohesión grupal.

Si no se identifica el paradigma grupal dominante y los paradigmas individuales de los miembros de Calfrance, no se puede esperar el nivel de comunicación interna, de alineamiento, de integración, que requiere la capacidad de cambio y de supervivencia de la organización. Ni hablar en escenarios de megacompetitividad!

El largo período de trabajo en la central de Calfrance ya estaba llegando a su fin. En la última reunión de la sala de guerra en la que habíamos vivido momentos de intenso desarrollo profesional conjunto, no sólo estábamos presentes los miembros del grupo conjunto. Esta vez asistían también Alain y sus reportes directos y todos los miembros que formaban parte de la Fuerza de Rápido Despliegue responsables por la implementación de Operación Poincaré en Argentina.

Se iba a presentar el resultado de lo que había sido la propuesta de Visión Calfrance 2002, muy trabajada por todos los miembros de la compañía. Alain siempre decía que todos ayudan a implementar aquello que ayudaron a crear. La propuesta había bajado como propuesta de arriba hacia abajo (top-down) y se había discutido ampliamente, subiendo las opiniones de toda la organización (bottom-up). Ahora se había llegado a una Visión definitiva, que ya era comprendida, compartida y comprometida. Todos deseaban que se trasladara a la práctica concreta y que no fuera una mera declamación o una nota en el news-letter o en el house-organ o un afiche pegado en las carteleras.

La presentación debía ser hecha por Alain mismo para que el compromiso fuera máximo y la gente le diera altísima prioridad. Ahora, en una pizarra contigua, Alain debía mostrar la Visión que tan participativamente se había acordado de cómo debía ser Calfrance para ingresar en el mundo global de la megacompetitividad.

Esperando que la reunión comenzara con la bienvenida que siempre él daba con su tremenda afectividad, sin darme cuenta, me acerqué a la ventana y, apoyado con los brazos cruzados sobre su base, miré hacia la izquierda. Ahí estaba otra vez el Arco de Triunfo. Pensé que, si todo salía como estaba planificado, la operación iba a ser exitosa. Ya se terminaba todo. Todo estaba comenzando. Pensé en Buenos Aires y me imaginé las góndolas de los supermercados exhibiendo Fouchet como la nueva estrella comercial. Imaginé las decenas de chicas argentinas superentrenadas por Marc,

Ivanna y Carola en la adaptación de la filosofía Disney. Pensé que Pradera Dorada tenía que aprovechar nuestro ingreso para encontrar un posicionamiento más sólido que el que tenía. Pensé en el revuelo competitivo que se iba a disparar dentro de Westeast, en la División Río de la Plata y en Saint Paul. Y, por supuesto, como me pasa cada día, cada vez que nos toca un trabajo internacional, pensé cuánto extrañaba a mi familia y a mi vida de Buenos Aires. Faltaba muy poco para vivir todo esto.

CIERRE

Calfrance abrió boutiques para Fouchet en Quintana y Ayacucho, en Cuba y La Pampa, en Bulnes y Cerviño, en Avenida Libertador y en Alvear y Avenida Libertador y Pacheco (como primeras incursiones en el norte), en Puerto Madero y en cinco puntos estratégicos más en las zonas urbanas de Capital y Gran Buenos Aires más densamente pobladas por el perfil de consumidores que la investigación de mercado había confirmado como altamente interesados en una línea como ésta.

El lanzamiento se hizo en el Museo de Arte Decorativo, y asistieron cientos de líderes de opinión del país, de todas las ocupaciones, públicas y privadas.

Se lanzó un libro de difusión masiva con recetas y secretos de condimentación.

El programa de información sobre gustos de consumidores, con sus datos, y de desempeño de las líneas en los supermercados fue puesto exitosamente en marcha en el momento que estaba previsto. Se inició un programa de relacionamiento con los consumidores a través de una comunicación constante.

Calfrance invitó a casi 3000 personas en 10 grupos de 300 cada uno a comidas dadas en los cinco mejores hoteles de Buenos Aires, en las que se degustaban los productos mientras se presentaba un show de música francesa de todos los tiempos.

La adaptación de la filosofía Disney era el centro de atracción de las Boutiques Fouchet. La gente entraba para ver cómo las chicas recibían a la

gente, cómo explicaban los productos, cómo sentían a la empresa como propia.

Se puso en marcha y se concluyó una tremenda campaña en el canal institucional. Todos los principales restaurantes de Buenos Aires destacaron en sus menúes que las mayonesas eran las variedades especializadas de Fouchet.

A los doce meses, Fouchet ha capturado el 32% del mercado objetivo de los comercios de productos alimenticios más importantes de Capital y GBA, secundando a Sunny que mantiene un 39% y seguida por Dorada que ya ha logrado un 24% gracias al debilitamiento de Sunny en los segmentos menos exigentes y 5% otras marcas.

Según las investigaciones de mercado, Argentina había resultado ser uno de los países de mayor consumo per cápita de mayonesas y uno de los países con mayor nivel de exigencia por las características del producto.

Desde la central de París llega información de que Calfrance ha adquirido una empresa americana con presencia internacional dedicada al mercado de las especias, también con una imagen fuertemente especializada y artesanal.

Westeast decide vender su unidad de alimentos.

Marc no puede resistir la tentación de un ofrecimiento de volver a Disney como Director de Entrenamiento Ejecutivo en la central de Orlando, a pesar de todo lo que se había encariñado con Calfrance Argentina y con Buenos Aires.

Westeast es absorbida por Global Foods, una de las empresas de productos alimenticios más grandes y mejor administradas del mundo. Louis Kleinmen es ascendido como presidente de la Región Europa de la nueva empresa como recompensa por su exitosa gestión en Westeast Río de la Plata. John Berbenchik es destituido.

Valerie asume como Presidente de Calfrance Argentina.

Harvard Business School. Graduation Day. Guido Rassato recibe su diploma de Master in Business Administration y se prepara para volver al día siguiente a Buenos Aires con un equipo de compañeros integrado por tres argentinos, dos brasileños, un chileno, un uruguayo y un americano. Volvían a pedido de Don Daniel para hacerse cargo de todas las operaciones de Pradera Dorada.