Hasta aquí hemos presentado las versiones tradicionales más importantes sobre la evolución de los sectores industriales. Casi la totalidad de estas contribuciones de los expertos en el tema han estado orientadas a una concepción “agregada” de los mercados, es decir, una perspectiva “homogénea” de las preferencias desde el lado de la demanda del sector, y, por otra parte una visión también “concentrada” en una única variedad de producto desde el lado de la oferta.

En este punto resulta importante concretar nuestro concepto de “paradigma vincular”. Éste específicamente tiene que ver con la descripción de la liga entre lo que demanda la demanda, su función de valor, su concepción de “calidad”, en un momento determinado, y lo que, en ese momento, la oferta le propone como satisfactor (solución, producto, servicio o experiencia).

El propósito de ésta sección es el de profundizar sobre el concepto de paradigma vincular, para llegar a una explicación más profunda y más sistémica de la evolución de los sectores industriales entendida como consecuencia de la evolución del paradigma vincular. Es decir, la evolución de un sector industrial es el resultado de la evolución del paradigma vincular que liga dinámicamente en el tiempo a la oferta de los incumbentes y a la demanda de los demandantes, como integrantes de una cadena de valor y de un cluster completo de empresas y de otras instituciones públicas y privadas interrelacionadas entre sí.

Los mercados están segmentados

Para definir nuestra concepción de “segmento de mercado” debemos comenzar por definir la función de valor esperado o, lo que es lo mismo, el conjunto de atributos esperados o expectativas de un consumidor o usuario final individual y, además, relacionarlo con la función de valor esperado de otros consumidores o usuarios finales.

Nuestro modelo considera que un determinado consumidor final, en un determinado momento, tiene definido, con mayor o menor “nitidez”, un conjunto (o “configuración”, o “estructura” o “ensabladura”, usemos estos términos como sinónimos) de características esperadas que se transforman en el sistema de atributos o beneficios demandados por ese individuo en ese momento (una “gestalt deseada”, también sinónimo). Es la estructura de su “producto ideal” (conjunto esperado, “CONES”). En definitiva es la representación concreta de su demanda.

Este fenómeno que vamos a describir como “evolución del paradigma vincular -del que depende la viabilidad de las empresas- no tiene lugar solamente en el supermercado y en la perfumería. Pasa en la farmacia y en la estación de servicio. Pasa cuando se elige una central telefónica computadorizada y un vuelo Buenos Aires-New York. Pasa cuando se elige un médico y un abogado. Pasa cuando se elige un destino turístico y un lugar para vivir. Pasa cuando se elige un libro y un auto. Pasa cuando se elige una turbina y cuando se elige una mayonesa. Pasa cuando se elige.

En este caso, voy a transcribir unos párrafos de mi libro “Mayonesa”, en el que ejemplifiqué todo el proceso a través de un caso imaginario de la guerra competitiva entre tres empresas compitiendo en el mercado de las mayonesas. En ese libro, supuse el desarrollo de entrevistas individuales con tres consumidoras, con el objetivo de tratar de descubrir su CONES, su conjunto esperado de atributos que constituyeran la mayonesa ideal de cada una de ellas.

Decíamos en el libro,

Le pedimos a Claudia que nos cuente cómo es su mayonesa ideal. Esto quiere decir, cuáles son los requerimientos (las características, los atributos, las condiciones esperadas) que PARA ELLA debe reunir una marca de mayonesa para que la satisfaga al máximo. Este es el concepto del “CONES”, o CONjunto ESperado. Esta es la DEMANDA DE CLAUDIA de una mayonesa.

En este caso le hicimos una entrevista individual en profundidad. Primero le pedimos que nos cuente los atributos que brotaran espontáneamente de su mente. Al principio nos contestaba atributos elementales sobre la consistencia, la naturalidad o lo relacionado con los huevos o el aceite. Después empezamos un proceso de recordación asistida en el que ella se daba cuenta que había una gran cantidad adicional de cosas que Claudia espera de una mayonesa. De atributos que CLAUDIA DEMANDA de una mayonesa.

Que sea de aceite de maíz

Que tenga mucha cantidad de huevos

Que no tenga gusto a limón

Que sea bien blanca, tipo americana

Que sea bien salada

Que  sea cremosa

Que sea muy untable

Que se vean los globitos del aceite

Que la boca del frasco sea bien ancha para no desaprovechar lo que queda en el fondo

Que el envase sea redondo

Que la tapa sea de metal

Que el envase sea antideslizante

Que la marca sea muy publicitada

Que sea la marca líder

Que sea la marca que compra mamá

Que sea la marca que compran mis amigas

Que la marca proyecte imagen de familia

Que sea la más exhibida en el supermercado

Que la marca sea de una empresa confiable y prestigiosa

Que la empresa se preocupe por mí personalmente dándome consejos y recetas

Que se mantenga el gusto frasco tras frasco, año a año

Que la marca este exhibida junto a los productos finos

Que para la empresa que la produce no sea “un producto más”

Que sea compatible con mi gusto por la buena cocina

Que tenga fecha de vencimiento

Que la etiqueta sea bien clásica

Que sea la más parecida a la que yo hago en casa

Que Hannah quiera comerla a cucharadas

Que la empresa se dedique especialmente a este tipo de productos

Que haya variedad de envases

Que el frasco de 500 cueste más o menos 1,5 pesos

Que se encuentre en todos lados 

Que haya una variedad con mostaza

Que haya variedades de condimentación

Que haya diet

Que el frasco -una vez empezado- sea hermético para que no se arruine el resto

Que la etiqueta me deje ver cuánto consumí del contenido

Que haya aceite de la misma marca que sea muy reconocido.

Podíamos haber seguido, pero ahí paramos.

Pero tenemos varios comentarios que hacer sobre este listado. El primero es que no podemos -ni nosotros ni nadie- hacer un juicio de valor sobre si Claudia está equivocada al demandar estos atributos o si es la más encumbrada experta mundial en elección de mayonesas. Estos son los atributos demandados por Claudia hoy. El segundo es que puede suceder que muchas cosas las haya mencionado porque le parece que “es lo que se debe contestar” o “esto es lo que se espera de una buena madre”. El tercero es que quizás no nos mencionó algunos que estaba pensando, porque le pareció que quedaba mal decirlo.

ATENCION. Lo que hemos hecho con Claudia es una elemental e individual investigación sobre su producto ideal y a nuestro criterio no existe ningún tipo de investigación de mercado más importante estratégicamente que este.

Y yo decía en el libro “Acabo de volver de tomar café con unos amigos y me pareció interesante pedirle a dos amigas nuestras que, de a una a la vez para no condicionarse una a la otra, me hablaran espontáneamente de las mayonesas”. Esto sólo tiene valor exploratorio, para descubrir hipótesis de trabajo. No debe ser “extrapolable” como conclusiones de que así piensan todos los consumidores. Pero nos sirve como exploración previa para diseñar las investigaciones más rigurosas.

Testimonio de Valentina:

“Me parece que la mayonesa comprada tiene conservantes y colorantes. Cuanto más blanca, me parece que tiene menos colorante…pero yo creo que lo que dice la etiqueta tiene que ser verdad porque alguien puede ser alérgico a los productos químicos…cuanto más importante la empresa, me da la impresión de más seguridad. Lo que no sé qué es eso de beta-caroteno. A mí me parece que deberían explicarlo. Lo más importante es la calidad del aceite que usan, pero la diet engorda menos porque tiene menos aceite…el aceite es lo que más engorda. Debe tener algo que la sostenga…la textura es más liviana, más suave. Pero no es como la hecha en casa…igual la compro y me gusta, especialmente las de marca. A veces la rebajo con un chorrito de limón o de agua mineral o de crema líquida común. La diluyo porque sino me da la sensación de que me hace mal…pura no la uso nunca porque cuando me pasa por la garganta me parece que me hace mal. Hoy en día nadie tiene tiempo de hacerla en casa, las buenas marcas son excelentes”.

Testimonio de Elisa:

“Me está encantando la de oliva. Es un poco más fuerte porque el aceite es más perfumado…pero el aceite de oliva no es para todos. Uno de mis hijos no lo puede pasar, a él le damos todo con aceite de maíz. La light es mejor porque es más liviana y me encanta la de zanahoria, le da más color. La light casi no tiene yema. Es mejor para el colesterol. El limón también. Me da miedo que esté vencida. Quiero que me pongan la fecha de vencimiento en el frasco grabada porque sino en el supermercado te la cambian”.

Esto debería ser lo suficientemente claro para explicar el concepto de CONES, de calidad y de valor desde la óptica del consumidor final.

Entonces, el CONES es cómo ese consumidor final considera que debe ser la oferta que le provea una satisfacción absoluta de su demanda, cuáles deben ser los atributos del producto o del servicio que le debe ofrecer la oferta si la empresa que se lo ofrece pretende ser la elegida entre el conjunto de empresas que compiten por su preferencia y por su lealtad.

Pero, como hemos adelantado en notas anteriores, no todos los consumidores comparten un mismo CONES, un mismo conjunto esperado. No todos demandan lo mismo. Con la más alta probabilidad, la demanda no es homogénea. En cada momento del tiempo, la demanda de cualquier sector industrial, lo más probable y para todo sector industrial, la demanda de su mercado final es heterogénea. Es decir, en todo mercado de todo sector industrial convivirán más de un CONES, más de un concepto de valor o, lo que es lo mismo, de “calidad”. Distintos patrones de calidad, expresados en distintos conjuntos de atributos esperados (CONES), constituirán distintas subdemandas. Todos aquellos consumidores cuya demanda sea significativamente similar constituyen un segmento o una subdemanda de ese mercado. Conocer a la demanda del mercado de un sector industrial implica conocer cómo ese mercado está particionado en segmentos.

La diferencia entre los requerimientos de cada segmento puede ser muy alta, muy heterogénea, o puede ser más baja, más cercana. En la medida en que la distancia entre los conjuntos óptimos sea muy reducida, más difícil resultará distinguir el conjunto de requerimientos entre dos segmentos. En la medida en que la oferta abastezca a ambos segmentos, ante la ausencia de una oferta especializada en cada uno de ellos, cada uno de esos dos segmentos presentará un determinado grado de insatisfacción con respecto a esa oferta. Volviendo al concepto de paradigma vincular, éste mostrará una liga débil entre la oferta y la demanda, siendo más débil cuanto mayor sea la diferencia entre los requerimientos de cada segmento (siguiendo con el supuesto de que existe una única oferta).

En un determinado momento en un mercado, habrá tantos segmentos como CONES (conjuntos esperados) significativamente diferentes caractericen a las expectativas de los demandantes de ese mercado. La cantidad y distancia relativa de los segmentos resulta ser información de mercado de alta importancia estratégica para el diseño del producto/s o servicio/s a ofrecer     

Además, en cada momento, no todos los segmentos se encuentran en el mismo estadio de evolución y de sofisticación. Algunos segmentos pueden estar recién naciendo, a pesar de que el mercado esté en una fase de evolución de mayor antigüedad. En un mercado maduro (ya muy habitual para consumidores de otros segmentos) pueden estar recién ingresando consumidores finales en segmentos recién constituidos. De la misma manera, en segmentos antiguos puede darse que recién estén ingresando nuevos consumidores finales. El caso más común es cuando los nuevos consumidores son homogéneos en edad.

Como vemos, los segmentos se diferencian en el plano mental de los consumidores. Esto quiere decir que las expectativas o los atributos esperados son requerimientos en sus escalas de preferencias y que éstas son expectativas cognitivas o “construcciones simbólicas” sobre cómo debe ser el producto o el servicio “físico”.

Esas expectativas o construcciones mentales pueden estar fuertemente relacionadas con “quién es el demandante”, entre otras caracterizaciones descriptivas, su edad, su género, su nivel de educación, su nivel de ingreso, su estilo de vida o el lugar en el que vive. Pero también puede ser que la demanda sea homogénea (en cuanto a los requerimientos en el plano mental) pero las caracterizaciones en el plano descriptivo de “quiénes constituyen el segmento” pueden ser drásticamente diferentes.

Para nuestro modelo, la primera información estratégica a disponer es “qué demanda la demanda” (cuáles son los CONES) y recién en segundo lugar la descripción de cómo es (son) los que demandan esa demanda.

Por otra parte, el segmento puede ser muy simple en cuanto a cantidad de atributos esperados, poco exigente en cuanto al nivel de esos atributos, o extremadamente sofisticado y altamente difícil de satisfacer.   

Diferenciación de productos

En todo sector industrial y en cada determinado momento, cada empresa competidora ofrece (por lo menos) un determinado tipo o variedad de producto, pretendiendo que sea considerado por ese mercado como un satisfactor idóneo de las necesidades de sus demandantes. Los productos se transforman en “marcas” cuando son percibidos por un demandante y contrastados (en la arquitectura mental de ese demandante) con su conjunto esperado (es decir, su CONES, su demanda, su producto ideal). De aquí surge el Posicionamiento de la marca. De esa confrontación entre lo esperado y lo percibido en esa “marca” (según qué le “marca” esa marca) surgirá, en ese momento, para ese consumidor, un determinado nivel de coincidencia entre lo que demanda y lo que percibe que le es ofrecido. Ese nivel de coincidencia será el valor o la calidad atribuida en ese momento por ese consumidor a esa marca.

Vamos a suponer dos empresas, Calfrance y Westeast, compitiendo en el sector industrial de los productos alimenticios, a través de sus respectivas marcas Fouchet y Sunny (remito al lector a mi libro “Mayonesa”, Ediciones Granica, donde he empleado este ejemplo ficticio para desarrollar la metodología de intervención que con mi equipo empleábamos en esa época).

En la figura XXX1 representamos esa coincidencia por la zona de superposición entre los dos conjuntos, el conjunto esperado (CONES) y el conjunto percibido (la Marca “Fouchet” de la empresa Calfrance) y a esa coincidencia la llamaremos “calidad de la marca Fouchet para ese consumidor”. Es el Posicionamiento de la marca Fouchet para ese consumidor, en ese momento. El campo de la izquierda de la conjunción entre ambos conjuntos representa demanda insatisfecha de ese consumidor con respecto a su percepción de Fouchet, aunque “en realidad” esa marca no dispusiera de esos atributos. Si el consumidor espera un atributo y no lo percibe, aunque el producto “lo tenga”, entonces no lo “tiene”. El campo de la derecha de la conjunción representa al subconjunto de atributos que el consumidor le atribuye a la marca Fouchet pero que no valora porque no los demanda. Puede ser que “en realidad” el producto marca Fouchet no “tenga” esos atributos. Pero si el consumidor se los adjudicó, entonces sí los “tiene”.

Figura XXX1 círculos de la demanda

La competencia en el plano simbólico de la demanda

En la figura XXX2 aparece el conjunto que corresponde a la percepción que ese consumidor final ha construido en su arquitectura mental con respecto a la marca “Sunny”. Este será, entonces, el Posicionamiento de la marca Sunny para este consumidor final. Al aparecer este tercer conjunto en el plano mental del consumidor, quedan definidos 7 campos por las intersecciones entre los tres conjuntos. Además hemos incluido los campos denominados como “8” y “9”, que explicaremos después de referirnos a los primeros siete campos.

Figura XXX2 triciclo de la demanda

El campo “4” representa todos aquellos atributos que, en ese momento, ese consumidor demanda pero que no percibe en ninguna de las dos marcas competidoras (aunque una o las dos los tuvieran!). Es la representación de la insatisfacción que, en ese momento, siente ese consumidor con respecto a las ofertas de los dos competidores. Si hubiera más de dos competidores y nuestra marca es la marca Fouchet, debemos realizar el análisis de Fouchet versus todas las demás marcas.

El campo “5” es el subconjunto percibido de atributos en ese momento por ese consumidor final en la marca Fouchet, pero no valorados. El campo “6” es lo mismo pero para la marca Sunny. El campo “7” es lo mismo para las dos marcas.

El campo “2” corresponde al subconjunto de atributos que el consumidor considera que le ofrecen ambas marcas, En cuanto a este subconjunto, para este consumidor y en este momento, las marcas están indiferenciadas, son fungibles entre sí, dan lo mismo por estar “commoditizadas” o “gemelizadas” , no hay preferencia, “marcan” lo mismo, por lo que colocan al consumidor en estado de indiferencia, provocando que no haya nada por lo cual prefiera y elija a alguna de ellas. Los atributos del campo “2” son necesarios para competir, ya que son demandados por ese consumidor, pero no alcanzan a ninguna marca para ganar.

En cambio, los atributos del campo “1” de Fouchet son los que el consumidor en ese momento considera ventajas competitivas de Fouchet versus Sunny, según su conjunto de preferencias o su perfil de valor. Pero los del campo “3” son, para ese consumidor, las ventajas competitivas de Sunny versus Fouchet. Ese consumidor elegirá Fouchet o Sunny según si valora más los atributos del campo “1” o los del campo “2”. Son las “proposiciones de valor” competitivas de cada una de las marcas (Unique Value Propositions).

Al configurarse en la arquitectura mental del consumidor el posicionamiento de Sunny, quedan definidos los posicionamientos relativos tanto de Fouchet contra Sunny como de Sunny contra Fouchet. El consumidor elegirá aquel posicionamiento relativo al que le asigne mayor valor.

Aquí corresponde hacer un comentario muy importante que tiene que ver con dónde está el atributo “precio”. Es en este punto donde se destaca más notoriamente nuestra concepción sistémica.

El precio puede estar localizado para ese consumidor final en particular en el campo “4” cuando demanda un precio que la oferta no puede satisfacer (un Rolls Royce a US$10.000). El precio puede estar localizado en los campos “5”, “6” o “7” cuando para el demandante el precio no define la decisión (un antibiótico pediátrico a las tres de la madrugada). El precio puede estar localizado en el campo “2”, cuando el demandado coincide con el percibido tanto en Fouquet como en Sunny, por lo que quedaría eliminado como atributo discriminador entre las dos marcas. Por último, el precio puede estar localizado en los campos “1” 0 “3” cuando es una de las ventajas competitivas, respectivamente de Fouquet o de Sunny.

Las flechas entre los campos representan las posible maniobras competitivas al incorporar la variable tiempo. La flecha que conecta “4” con “1” quiere decir que Fouchet incorpora atributos esperados pero no percibidos en el campo de sus ventajas competitivas. La que conecta “5” con “1” significa que Calfrance, la empresa oferente de Fouchet logra hacer valorar por este consumidor estos atributos que no valoraba, quizás explicando mejor su razón de ser (caso especialmente común en productos industriales o en productos de alta tecnología). La flecha entre “2” y “3” significa que Fouchet imita a Sunny incorporando ventajas de Sunny y neutralizando su valor como ventaja competitiva. La flecha que conecta “3” con “6” representaría, por ejemplo, el caso en que Fouchet (Calfrance) le demuestra al consumidor que las ventajas competitivas de Sunny (campo “3”) no le sirven. Para inventar un ejemplo extremo, convencer al consumidor que no necesita un automóvil con cinco caños de escape.

Pero la flecha que conecta “1” con “2” es la maniobra enemiga, por la cual Sunny neutraliza a Fouchet.

Y entonces estamos en condiciones de explicar los campos “8” y “9”. Los atributos que dispone Calfrance para su marca Fouchet en “8” todavía no son demandados por ese consumidor ni son percibidos por ese consumidor en ninguna marca. Pero ya están disponibles en la empresa Calfrance para tratar de incorporarlos a su marca. Si Calfrance logra incorporarlos en la arquitectura mental del consumidor, pasan a ser ventajas competitivas de Fouchet versus Sunny. Pero, en el tiempo, hemos visto que la demanda migra, cambia, se transforma. Si la Calfrance logra anticipar la dirección de esa posible transformación, puede descubrir qué nuevos atributos deberá tratar de desarrollar. Estos son los del campo “9”. La Calfrance todavía no los tiene disponibles. Los está tratando de desarrollar. Si logra desarrollarlos, los incluye en el “8” y, si puede, en el “1”, manteniendo su viabilidad competitiva con respecto a la demanda de ese consumidor.

Aquí también debemos referirnos al precio., que puede formar parte del campo “8” cuando se trata de una posibilidad de disminución del precio ya disponible por Calfrance o en el campo “9”, en el caso de que todavía se estuviera desarrollando esa posibilidad de reducción pero que todavía no estuviera disponible.

Todo esto ha sido explicado para el caso de un solo consumidor. Esto debemos analizarlo para cada segmento del mercado en cada momento y en el transcurso del tiempo. Esto es “conocer” el mercado y la dinámica de su evolución constitutiva y competitiva.

Un concepto importante a señalar en este sentido es que si, por ejemplo, estamos analizando un producto totalmente nuevo, como si fuera el primer lanzamiento de una mayonesa envasada, los modelos tradicionales no tenían en cuenta el proceso dinámico de difusión de la demanda. En un trabajo de 2003, “New Product Diffusion and Industry Life Cycle”, Zhu Wang del Departamento de Economía de la Universidad de Chicago trata específicamente este tema pero desde una perspectiva que consideramos parcial. Wang explica que el timing de la adopción y difusión del nuevo producto se inicia con la adopción por parte de los consumidores de altos ingresos y que, posteriormente, como consecuencia de la escala acumulada de output se produce una reducción de los costos, que trasladados a los precios, la adopción de los consumidores de menores ingresos hace que se incremente significativamente la demanda.

Cuando ya quedan pocos nuevos adoptantes, la demanda se hace inelástica y comienza el shakeout que es la etapa que hemos visto de abandono o desaparición de empresas. En definitiva, Wang explica el ciclo de evolución de un sector como el equilibrio competitivo entre la interacción dinámica entre el progreso tecnológico y la difusión de la demanda.

Para nuestro modelo, ambas riendas, el progreso tecnológico y la difusión de la demanda, son una versión sobresimplificada. Primero, nuestro enfoque sostiene que el progreso tecnológico debe ser sólo considerado como la dinámica de uno de los recursos que forman la plataforma de recursos tangible e intangibles del Penta y que debe estar sustentado, dicho progreso tecnológico, no sólo por la sinergia con todo el resto de los recursos sino también por las definiciones estratégicas de la empresa, por las características que constituyen su Cultura organizacional y por sus procesos de Gestión.

Desde el punto de vista del concepto de Wang de difusión de la demanda exclusivamente basado en el nivel de ingreso de los demandantes, consideramos que esta es una característica socio demográfica que no puede ser considerada como determinante del nacimiento de cualquier mercado de cualquier industria en cualquier momento, sino que puede haber otros innumerables impulsores por adoptar un producto nuevo, dependiendo del paradigma vincular de cada diferenciación de la oferta con cada segmento de la demanda.

La evolución desde el lado de la oferta.

Pero la otra cara de nuestra perspectiva del paradigma vincular para la explicación de la evolución de los mercados es determinar cómo Calfrance definió la oferta de Fouchet (el producto o servicio desde el lado de esa empresa). Además, si lo que configuró fue una sola variedad de mayonesa (o de lo que se trate el producto del sector, ya que este modelo tiene la capacidad conceptual y metodológica de poder ser aplicado a cualquier sector).

Nuestra tesis es que la oferta surge de cómo es esa empresa considerada como un sistema dado por su Penta completo: su Estrategia, su Cultura, sus Recursos, su Gestión y sus Mercados. Lo que surja como output, como su producto o como su servicio, estará condicionado por la interacción de estas cinco dimensiones que usamos para caracterizar a cualquier empresa. Los oferentes tratan de diferenciarse según su PENTA completo (habilidades, objetivos, hábitos, experiencias, sinergias, riesgos), seleccionando algunos segmentos y no otros.

Varios de los análisis tradicionales se concentran exclusivamente en una sola perspectiva. Por ejemplo que la empresa genera el output que le permite su tecnología. Para nuestro modelo, la tecnología de esa empresa es sólo uno de los atributos. Cuando nos referimos a tecnología podemos referirnos al know-how, como recurso intangible, o también como recurso tangible si incluimos en el también a su capacidad fabril instalada, sus plantas y sus procesos industriales. En el caso de un banco, aquí seguramente nos estamos refiriendo a su capacidad de procesamiento de información, es decir, Tecnología de la Información y Comunicaciones.

Desde nuestra perspectiva sistémica, en cambio, debemos abordar un enfoque mucho más amplio. El output de la Calfrance estará influido por toda su plataforma de recursos, que incluye todos sus recursos tangible e intangibles y su capital humano. Además por los valores culturales que caracterizan a su cultura, tales como su propensión al riesgo, o a la innovación o su mentalidad de futuridad, entre muchos más. Además a su plataforma de gestión, que articula sus sistemas de información, su estructura organizacional y todos sus procesos operativos. Además su concepción, es decir, su percepción de cómo cree que son sus mercados. Pero, además, la determinación de sus dos decisiones estratégicas que son su Estrategia de Portafolio de Negocios y su Estrategia Competitiva. De este complejo sistema de interacción surge su output (el producto o los productos o el servicio o los servicios), orientado a uno o a más de los segmentos que hemos visto en la sección anterior.

En función de su Penta, Calfrance articulará un conjunto de habilidades disponibles (influidas por todo su Penta) que definirán qué quiere, qué sabe y qué puede y generará su concepción del output con el que operará en el mercado.

Así queda determinado el paradigma vincular entre lo que demanda la demanda y los que ofrece la oferta, en cada momento del devenir de la evolución del sector. Lo que evoluciona no es ni la oferta aisladamente, ni la demanda aisladamente. La evolución es determinada por la dinámica del paradigma vincular. De esto dependerá que la empresa crezca y que triunfe y lidere o que sea sorprendida, vulnerada y colapsada, o que, aunque sea exitosa en este sector, decida abandonarlo e ingresar en otro.

Pero, en cada momento esas habilidades disponibles (sistémicas de Calfrance, de articular el Penta completo, no sólo tecnológicas), se enfrentarán con las habilidades sistémicas de la competencia. Así entonces iniciamos el análisis que sigue, que tiene que ver con los mapas mentales no ya de los demandantes, sino de los oferentes.

Partimos de la base de que todo sector industrial requiere, en cada una de las etapas de su evolución, un conjunto de habilidades, de competencias (skills) imprescindibles para que cualquier empresa pretenda operar competitivamente en ese sector, con alguna probabilidad de éxito y asumiendo un riesgo aceptable. Que si no cuenta con una proporción importante  de ese conjunto de habilidades requeridas, no debería intentar ingresar en ese sector (al menos en ese momento de su evolución).

Llamamos “habilidades sistémicas” a la capacidad de una empresa de estructurar todo su Penta, es decir, su Estrategia, su Cultura, sus Recursos, su Gestión y sus Mercados para operar en un determinado sector industrial y crear valor económico ante un nivel aceptable de riesgo.

Figura XXX3 círculos de la oferta

En la figura XXX3 representamos como el conjunto de la izquierda al conjunto de habilidades (sistémicas, no sólo tecnológicas) requeridas por cualquier empresa para pretender tener éxito en ese sector., entendiendo por éxito al nivel de Productividad en el empleo de sus recursos, que le aseguren un nivel de rentabilidad adecuado ante un nivel de exposición al riesgo aceptable por cada empresa.

Esta actitud ante el riesgo será una de las características de la cultura interna de cada empresa. Se manifestará en un espectro que va desde una aversión absoluta al riesgo hasta una propensión al riesgo elevada. A su vez, la combinación de su Productividad desde el lado de los recursos y de su Posicionamiento desde el lado de los mercados, son las dos palancas impulsoras de la rentabilidad y de la creación de valor económico sostenible.

El conjunto de la derecha representa las habilidades (sistémicas, no sólo tecnológicas) disponibles en la empresa Calfrance, siendo la intersección entre ambos conjuntos la proporción de las habilidades disponibles por Calfrance en función de las habilidades requeridas para operar en el sector. Cuanto mayor sea la intersección entre el conjunto de habilidades requeridas y el conjunto de habilidades disponibles por Calfrance, mayor será la probabilidad de Calfrance de lograr productividad.

Figura XXX4 triciclo de la oferta  

En la figura XXX4 aparece el tercer conjunto, correspondiente a las habilidades disponibles en la empresa Westeast, con lo cual quedan definidos siete campos en el interior de los tres conjuntos y dos exteriores que definiremos más abajo.

El campo “D” representa al subconjunto de habilidades requeridas pero que no dispone ni la empresa Calfrance ni la empresa Westeast.

El campo “E” representa habilidades de Calfrance que no son empleables en el sector de la mayonesa, y lo mismo representa el campo “F” pero de Westeast.

El campo “G” representa habilidades disponibles en las dos empresas pero que no son útiles en el sector de la mayonesa.

El campo “B” representa habilidades de las dos empresas, útiles y necesarias para operar en el sector de la mayonesa, pero no suficientes para liderar.

El campo “A” representa las habilidades DISTINTIVAS de Calfrance para competir en el mercado de la mayonesa y el “C” las habilidades distintivas de Westeast.

Al quedar determinada la productividad de Calfrance dadas sus habilidades sistémicas distintivas y la productividad de Westeast, dadas las suyas, quedará también determinada la productividad relativa de Calfrance compitiendo en este sector industrial contra el resto de incumbentes y nuevos ingresantes.

Como todo sector migra, evoluciona y se transforma, convendremos que las habilidades del campo “H” representan habilidades ya disponibles en Calfrance pero que todavía no ha empleado en sus procesos competitivos en el sector de la mayonesa. El campo “I” convendremos que son habilidades que está adquiriendo, investigando, desarrollando Calfrance, pero que todavía no están disponibles para incorporarlas en su operación.

Con respecto al concepto de habilidad relativa, he creído conveniente referir a un trabajo de Darren Filson del Departamento de Economía del Claremont Graduate University, a quien ya hemos mencionado, y April Mitchell Franco del Departamento de Economía de la Universidad de Iowa. El trabajo se llama “Industry Evolution: New Technologies and New Firms” (1999) y trata de la movilidad de los científicos en el ámbito de las empresas.

Las conclusiones resultan muy interesantes para reforzar la relevancia que, lógicamente, le estamos dando a la creación y gestión del conocimiento en el desarrollo competitivo y la dinámica de los sectores industriales. El modelo presenta cuatro resultados. Primero y como nos hemos referido en secciones anteriores, los spin-outs son una fuente importante de nuevos ingresos. Segundo, los fundadores de spin-outs provienen de empresas de alto know-how. Tercero, las empresas que disponen de alto know-how tienen mayores probabilidades de sobrevivir. Cuarto, los spin-outs que surgieron de empresas “madre” de alta tecnología, tienen aún mayores probabilidades de sobrevivir.

Ya aquí estamos en condiciones de perfeccionar nuestra explicación sobre el significado de nuestro modelo de “paradigma vincular”. En el “triciclo” de la demanda de la figura XXX2, vemos las ventajas competitivas de Fouchet contra Sunny. En el triciclo de la oferta de la figura XXX4, vemos las habilidades distintivas de Fouchet versus Westeast. Nuestro modelo recomienda que toda ventaja competitiva (atributo tipo “1”) debe siempre estar sustentado por una habilidad distintiva (habilidad tipo “A”). Asimismo, toda empresa debe tratar de incorporar habilidades distintivas que puedan ser transformadas en ventajas competitivas en la arquitectura mental del consumidor. Esta liga la mostramos en la figura XXX5 que relaciona ambos triciclos, el de la Productividad y el del posicionamiento.

Figura XXX5 de los dos triciclos

El paradigma vincular es la liga que cada empresa genera, en cada momento, en cada segmento del mercado de un determinado sector industrial, entre sus habilidades distintivas y sus ventajas competitivas, entre su Productividad y su Posicionamiento.

La evolución de esta empresa, por ejemplo de Calfrance en el mercado de la mayonesa, dependerá de cómo evoluciona dinámicamente su paradigma vincular. En función del resultado de esta dinámica competitiva crecerá y liderará o fracasará y será expulsada o decidirá abandonar ese sector si su Penta completo así lo requiere.

La creación de valor de cualquier empresa ante un nivel de riesgo aceptable por su cultura es una función de su posicionamiento relativo y de su productividad relativa.

La dirección de la innovación de cualquier empresa se orientará hacia la innovación incremental, radical y disruptiva de su productividad relativa y de su posicionamiento relativo. La innovación dirigida al posicionamiento relativo tiende a ser innovación de producto. La innovación dirigida a la productividad relativa tiende a ser innovación de proceso.

En este punto es necesario comentar el trabajo de Hyunbae Chun y M. Isaq Nadiri, “ Decomposing Productivity Growth in the US. Computer Industry” (Working paper 9267, http://www.nber.org/papers/w9267National Bureau of Economic Research, octubre 2002). Los autores examinan cuáles han sido las fuentes del crecimiento de la productividad en la industria americana de la computación desde 1978 hasta 1999 y se refieren al impacto de la innovación en producto y de la innovación en proceso. El sector abarca computadoras, equipamientos de comunicaciones y semiconductores.

Para ello descomponen el índice de crecimiento de la productividad total de los factores (TFP, Total Factor Productivity) en sus componentes de innovaciones en producto, innovaciones en proceso e impacto de la economía de escala. Este índice mide la cantidad de output producido a través de un determinado nivel de input.

Los resultados demuestran que las innovaciones en producto, asociadas a mejoras en la calidad (percibida) representaron en el período aproximadamente el 30% del crecimiento del índice de la industria de la computación y que la aceleración del sector al final de los años 90 se deriva principalmente del rápido incremento de innovaciones en producto, mientras que los incrementos en innovaciones en proceso no han producido grandes cambios del índice.

El resultado de las innovaciones en producto, entendidas como mejoras en la calidad del output del sector IT, tiene que ver, por ejemplo, con la velocidad de los microprocesadores, el incremento de capacidad de los instrumentos de almacenaje y memoria, etc., En la figura XXX6 presentamos la Matriz de Intensidad de Innovación. En el eje horizontal representamos la inversión de los incumbentes del sector en innovación en productividad relativa y en el eje vertical la inversión en posicionamiento relativo.

Relacionando las decisiones que tienen que ver con la Estrategia Competitiva de un negocio (producto o servicio) en particular, por ejemplo la estrategia competitiva de la mayonesa Fouquet de Calfrance, con las decisiones que tienen que ver con la Estrategia de Portafolio de Calfrance como empresa, recordando que estas son las dos grandes decisiones estratégicas de cualquier empresa, de cualquier sector y en cualquier momento de su evolución, debemos incluir el siguiente tema.

En “A Theory of Market Pioneers” (2008) de Mathew Mitchell, del Rotman School of Management de la Universidad de Toronto y Andrzej Skrzypacz, del Stanford Graduate School of Business, los autores introducen un modelo que analiza que los innovadores deben decidir la opción de invertir como pioneros en un nuevo mercado o competir en un mercado ya existente. Es importante relacionar este paper con la Matriz de Intensidad de Innovación, ya que según cómo resulta ubicada la industria nueva o actual, esto debe influir en esta disyuntiva, por supuesto, considerando la estructura Penta de quien debe decidir entre las dos opciones.

La decisión de invertir en el mercado existente podemos considerar que incluye la de seguir invirtiendo en el mercado en el que la empresa está operando actualmente. Partimos del axioma de que las empresas constantemente buscan incrementar su valor patrimonial y que, por lo tanto, no dejan jamás de buscar y tratar de encontré nuevas oportunidades de generar ganancias y alto retorno de sus respectivas inversiones.

El punto a destacar es que debemos tener en cuenta que la innovación en un mercado actual, siempre estará compitiendo por obtener una parte de los recursos totales de la empresa. Fouquet deberá justificar la inversión que solicita de los recursos totales de Calfrance, para seguir compitiendo en el mercado de la mayonesa y Calfrance deberá confrontar la conveniencia de aceptar asignarlos a Fouquet o derivarlos hacia otros negocios. Por otra parte, seguir invirtiendo en el sector de la mayonesa implica continuar asignando recursos totales para mantener el mismo paradigma vincular, innovando incrementalmente en es paradigma, o decidir inversiones radicales o disruptivas en la transformación del vínculo, ya sea generando nuevas diferenciaciones desde el lado de la oferta o atacando nuevos segmentos desde el lado de la demanda.

Entre otras conclusiones del paper de Mitchell y Skrzypacz, el modelo muestra que la declinación en la innovación en el producto puede no estar ligada a los cambios tecnológicos del sector como sostienen los modelos tradicionales de evolución de la industria, sino simplemente a una disminución del incentivo o del interés que las empresas sienten en seguir en el negocio. Esta es otra prueba de que está operando toda la estructura completa del Penta. El menor interés puede deberse a cambios en cómo la empresa percibe al Mercado, pero también a cambios en su Estrategia, en sus Recursos, en su Cultura o en su Gestión.

FiguraXXX6 Morfología del Sector

En el cuadrante sudoeste se ubican los sectores de baja innovación en ambas palancas del Desarrollo Competitivo. A este cuadrante lo denominamos “Sectores Agua” por su volatilidad. Al cuadrante sudeste lo denominamos “Sectores Tierra”, más orientados a la innovación en los procesos no-simbólicos, más “descriptivos” (significante más que significado).

Al cuadrante noroeste “Sectores Aire”, más orientados al posicionamiento relativo que tiene que ver con innovación en producto. Este pareciera ser el cuadrante “duro” ya que se trata del producto “concreto”. Sin embargo lo que compite no es el producto concreto sino la representación subjetiva que el consumidor construye de ese producto concreto en su arquitectura mental. Por lo tanto este es un conflicto simbólico 0 cognitivo entre las marcas. El cuadrante noreste es el de los “Sectores Fuego”. Es el de los sectores más efervescentes en todo tipo y grado de innovación, seguramente los más complicados para competir y, más aún para liderar.

El Penta de una empresa debe ser adecuado en su totalidad para poder operar en el tipo de sector en el que pretende operar. Sin embargo, la recomendación es intentar transformar a cualquier empresa en “Penta Fuego”, ya que esto le da una ventaja competitiva sistémica por la estructura completa de su Estrategia, de su Cultura, de sus Recursos, de su Gestión y de su conceptualización (inteligencia estratégica) sobre sus Mercados

La concepción de la oferta y la demanda como parte de transvecciones de cadenas de valor y de clusters. Triciclos de intermediarios o miembros de la cadena/cluster

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Se establece un PV entre los segmentos y las diferenciaciones que evoluciona en el tiempo, no necesariamente en las mismas direcciones

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Innovan las empresas sus diferenciaciones y migran las preferencias de la demanda

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