Es el año (-1200), o sea hace 3210 años. Estamos en Jerusalem visitando a Guideon  ben Josef Ha Leví (Guideon, hijo de José de la tribu de los Levitas) (Me inventé un antepasado).

Guideon cocina esta nueva bebida traída de los cercanos países del golfo que se llama café, y la ofrece bien calentita a sus amigos y conocidos a cambio de algunas monedas. Guideon no sabe que hoy (2010) va ser un exitoso franquiciado de Starbucks (tampoco sabe qué es una “franqucia” pero si existiera la contrataría).

A unos treinta metros, Guideon dejó atado su burro que lo transportó desde su casa de piedras y no sabe que, en ese mismo lugar, va a estacionar un Audi con seis airbags que lo transporta desde su departamento del piso 47 de la torre en la que vive.

A unos cuantos kilómetros al oeste, en aguas del Mediterraneo, a Guideon le cuentan que está amarrando un barco velero proveniente de Grecia y él no sabe que ese barco va a ser reemplazado por un Boeing 767-300 que varias veces por día llega desde Atenas.

Las melodías de una flauta cercana lo distraen mientras calienta sus recipientes de café, pero Guideon no sabe que va a tener en sus orejas unos pequeños auriculares blanquitos conectados a su i-Pod.

Mientras prepara su venta del día sentado en su lugar preferido (que ahora es un shoping  de decenas de miles de metros cuadrados desplegados en cinco pisos), de la calle que baja del Gran Templo, Guideon piensa que prefiere quedarse hasta bien tarde trabajando para no aburrirse en su casa (Dalia su mujer y sus cinco hijos se fueron a dormir por el fin de semana con los abuelos) y no sabe que va a tener un LCD con 300 canales y el refrigerador lleno de queso camambert que Dalia le dejó para que comiera acompañado con un Malbec de la Bodega del Fin del Mundo de un país que en unos miles de años se va a llamar Argentina y que va a reemplazar a su vino preferido de los viñedos del Jordán, mientras él escribe en su Apple MacBook Pro que reemplaza al cuero en el que registra sus resultados del día (todavía no tiene Microsoft Excel pero no le falta mucho).

¿Qué quiere decir esta pequeña introducción? Quiere decir que tenemos que preguntarnos si realmente existen “nuevos productos” y, más aún, si existen “nuevas industrias”. Evidentemente algo pasó entre el burro y el Audi. Pero, ¿qué pasó? ¿”Nació” espontáneamente en Guideon una demanda de transportarse en Audi? ¿Alguien le “creó” a Guideon la necesidad de transportarse en Audi?

Esta nota trata sobre la etapa de nacimiento de un nuevo sector industrial, o si se prefiere, sobre el nacimiento de un  nuevo producto, y se desprende de la nota anterior que publique la semana pasada. El pequeño relato sobre Guideon nos debe servir de base como para explicar el tema con un poco más de profundidad que “de pronto, señoras y señores, nació en Silicon Valley la industria de los semiconductores” o en San Diego la biotecnología. O en Detroit la automotriz en 1895.

Desde el cuero hasta el Excel se fueron sucediendo ciclos en los que, en determinados momentos, deslizamientos disruptivos (técnicamente en la ciencia se llaman “catastróficos”) en los que cambia el “paradigma vincular” que liga la oferta con la demanda.

Veamos un ejemplo. Desde el punto de vista de la oferta, las habilidades, el conocimiento, el descubrimiento o la inventiva de los oferentes generan el primer avión capaz de transportar a Guideon desde Miami hasta Orlando. Guideon está en Miami y quiere ir a Orlando. Nunca antes alguien había aceptado entrar en ese extraño aparato que le ofrece llegar en dos horas en lugar de en cuatro días. Guideon piensa, consulta, vuelve a pensar, consulta otra vez y (para hacer una larguísima historia corta) decide sentarse en el extraño aparato.

Evidentemente, vemos que se ha producido un deslizamiento disruptivo en el “paradigma vincular”. Hubo disrupción en la oferta acompañada por una disrupción en la demanda. Un nuevo satisfactor reemplaza a un anterior satisfactor de una demanda que ya existía pero que el nuevo satisfactor satisface mejor. Pero, ¿a quién? Pues, a Guideon. Pero puede ser que Dalia no acepte entrar en ese extrañísimo aparato ni siquiera con anestesia total!   Claro, esto quiere decir que la demanda no es homogénea. Que no todos los demandantes “demandan” lo mismo, que el “valor” del satisfactor no es “valorado” igual por todos. Y esto quiere decir que la demanda está segmentada y que Guideon forma parte del segmento de todos los individuos de todos los niveles socioeconómicos, de ambos géneros, de todas las edades y de todas las profesiones y nacionalidades y de todas las estaturas y centímetros de abdomen, que acepten subirse al aparato para ir a Orlando saliendo de Miami y que no forma parte de los que no aceptan.

No puedo entender completo a Audi sin Guideon ni puedo comprender completo a Guideon sin Audi. No puedo saber anticipadamente qué haría uno con o sin el otro. Entonces, por lo menos en este tema, no puedo conocer anticipadamente a ninguna de las dos partes. Esta relación es la que llamo “paradigma vincular” y tiene que ver con el acople entre la oferta y la demanda en el transcurso del tiempo.

Ahora demos un paso técnico superior y analicemos a la oferta y a la demanda en esos momentos de deslizamiento disruptivo del “paradigma vincular” en los que “nace” (¿nace?) un nuevo producto o un nuevo sector industrial.

1.      Desde el lado de la oferta.

Si iniciamos el análisis desde la oferta, debemos hablar de tipos o grados de innovación y de tipos o perfiles del oferente emprendedor.

Siguiendo a Clayton Christensen (mucha información en Internet), eminente profesor del Harvard Business School  y como ya escribí en este blog (y en mi libro “Empuje Estratégico”), la innovación puede ser incremental, radical o disruptiva. Por ejemplo, innovación radical sería la de fabricar un televisor con un nuevo atributo de imagen o de sonido o de diseño o de tamaño o de cualquier otra cosa que haga que el televisor sea considerado por Guideon (pero quizás no por Dalia) un televisor mejor pero todavía un televisor.

La innovación radical implica una tecnología sustancialmente diferente (aquí debemos ponernos de acuerdo en qué significa eso de “sustancialmente”) y aparecen el Plasma y el LCD, que a Guideon lo dejan absolutamente estupefacto ante los incrédulos ojos de Dalia que no percibe ninguna diferencia (recuerde que todos somos parte de segmentos).

La innovación disruptiva implica un cambio completo en las reglas de juego, nuevos productores, nuevas tecnologías recién inventadas o trasladadas horizontalmente desde otras industrias, quizás nuevos proveedores y nuevos canales de distribución. El ejemplo es ver televisión por Internet. Para mi gusto, no creo que podamos marcar contundentemente la diferencia entre los tres tipos de innovación, pero creo que se trata de una noción útil (recuerde el flujo desde el burro hasta el Audi y desde el cuero hasta Excel).

Dijimos que también teníamos que considerar los tipos o perfiles del oferente emprendedor. Aquí también vamos a clasificarlos en tres: incumbente, ingresante o “spinoff”.

El emprendedor incumbente es el caso de una empresa que ya opera en una industria muy relacionada con el nuevo producto y que amplía su línea o diversifica incorporando este nuevo producto. Por ejemplo, Philips investiga, desarrolla y lanza laptops. El nivel de diversificación será mayor en tanto y en cuanto se trate tanto de nuevos productos como de nuevos mercados.

El ingresante es el caso de una empresa que opera en una industria nada relacionada con la que estamos analizando y que decide que tiene los conocimientos suficientes como para fabricar un producto diferente para satisfacer a Guideon de una manera mejor, o sea, que Guideon le atribuya mayor valor. El caso de un emprendimiento absoluto es cuando una o más personas deciden formar aunque sea una microempresa para fabricar eso nuevo y mejor porque descubren que los incumbentes no lo hacen y que Guideon (creen) lo preferiría.  Este es un “startup” puro.

Un spinoff es cuando algunos miembros de una empresa incumbente deciden abandonarla y emprender por su cuenta un nuevo “paradigma vincular” entre lo que ellos saben y lo que Guideon quiere.

Este caso de los spinoffs es hoy en día extremadamente relevante en el proceso de fertilización de nuevos sectores industriales. Vamos a referirnos al excelente trabajo de Steven Klepper, del departamento de Social and  Decision Sciences de la Carnegie Mellon University y de Peter Thompson, del departamento de Economics de la Florida International University, que titularon “Spinoff Entry in High-tech Industries: Motives and Consecuences”.  Klepper y Thompson profundizan su estudio en torno al fenómeno del emprendimiento, tratando de analizar el orígen de los nuevos emprendimientos y de las nuevas empresas y se concentran especialmente en las firmas creadas y fundadas por miembros de empresas incumbentes en esa misma industria.

Ellos dicen que el tema de los spinoffs resulta muy interesante en cuanto a su impacto en la innovación y en el crecimiento económico. Comentan que algunos especialistas ven a los spinoffs como parásitos que se alimentan de los esfuerzos de innovación de sus empresas de orígen, sus “parent companies”, robándoles los retornos económicos de sus inversiones en Investigación y Desarrollo y, por lo tanto, frustrando su capacidad de innovación. Pero que otros especialistas reconocen en estos spinoffs como la fuente de innovación de la economía que compensa y supera la inercia de los incumbentes por innovar.

2.      Desde el lado de la demanda

Cualquiera que sea el tipo de empresa que hemos visto en el apartado anterior, incumbente, ingresante (establecida o flamante) o spinoff, esta organización, este sistema socio-técnico o conjunto de humanos interconectados en busca de objetivos compartidos que grupalmente dominan ciertas técnicas  (Vean mi libro “Estrategia; Cognición y Poder”), puede estar pensando o no en el “paradigma vincular” entre una oferta y una demanda de algún producto o servicio en algún lugar del planeta Tierra.

Por ejemplo, desde el lado del producto, el de los disk-drives, el de los automóviles, el del láser, el de la biotecnología o el de los servicios de asesoramiento legal a empresas y a individuos. La perspectiva desde la demanda es simplemente pensar  para qué quiere Guideon un disk drive, un automóvil, un láser, un producto de biotecnología o un asesoramiento legal. ¿A qué otra cosa reemplaza un disk drive, un automóvil (¿se acuerda del burro?), un láser, ese producto de biotecnología o el estudio de prestigiosos abogados?

Aquí entonces vemos la cosa desde la necesidad de Guideon, de Dalia y de todos los demás. Aquí descubrimos que no todos consideran que las necesidades que sienten se satisfacen con los mismos satisfactores. El automóvil ideal de Guideon puede no ser el mismo automóvil ideal de Dalia. Como dijimos, todos formamos parte de segmentos de demanda de absolutamente todo lo que demandamos. Desde un automóvil ideal hasta un asesoramiento legal ideal, desde un jean ideal hasta un candidato a presidente ideal, desde un lugar ideal de vacaciones hasta la escuela ideal para nuestros hijos. Los mercados están segmentados y no todos los segmentos están plenamente satisfechos.

Cuando un emprendedor de cualquiera de los tres tipos que mencionamos antes, incumbente, ingresante o spinoff, descubre que un segmento de la demanda no está plenamente satisfecho y cuando, además, se da cuenta que dispone de los conocimientos (de la tecnología) como para inventar o adaptar un satisfactor MEJOR para ese segmento (comparado con lo que ese segmento está hoy recibiendo o ni siquiera recibiendo), entonces ese emprendedor innova incremental, radical o disruptivamente y produce un deslizamiento de su oferta. Ofrece un producto nuevo. Un satisfactor mejor. Si Guideon lo percibe, lo comprende, lo valora y lo elije por considerarlo un mejor satisfactor, (se sienta en el aparato de Miami a Orlando) se produce un deslizamiento de la demanda y se establece un nuevo “paradigma vincular” entre la oferta y la demanda.

Así nace (¿nace?) una nueva industria.

Hace no mucho tiempo escuchábamos música reproducida por un grabador Sony a cinta electromagnética. Después empezamos a escuchar música reproducida por un Sony Diskman almacenada en un disco láser.  Ahora escuchamos música de un i-Pod de Apple. ¿Podemos decir que estos han sido tres sectores industriales diferentes o estamos hablando del cambio del paradigma vincular (entre la oferta y la demanda) del sector industrial de la música ambulante?