El foco principal de nuestro trabajo es colaborar en el proceso por el cual trabajan juntas las organizaciones gubernamentales y las no-gubernamentales, gestionando la red de interdependencias que ligan lo que antiguamente eran fronteras. En este sentido la función pública ya no pertenece al exclusivo dominio de los gobiernos. Muchos dominios aparentemente privados tales como la creación de negocios hoy están en el centro de la función de desarrollo del Sector Público.

Esto incluye el trabajo de gobiernos conectados con otros gobiernos además de con el sector no-gubernamental. A través de asociaciones, redes, relaciones contractuales, alianzas, comités, coaliciones, consorcios y consejos, los gerentes de las agencias públicas y privadas desarrollan juntos estrategias y producen bienes y servicios representando a sus organizaciones. La mayor interdependencia y la saliencia de la información han creado un entorno en el que las fronteras organizacionales y sectoriales son más conceptuales que reales y, por lo tanto, se requieren respuestas estratégicas de gerencia colaborativa para complementar y hasta en algunos casos desplazar a los procesos burocráticos.

En el marco de la economía global en el que las naciones y las regiones son los puntos focales, hoy las ciudades ocupan una posición estratégica cada vez más crucial. En la medida que evolucionan los programas gubernamentales, las organizaciones no-gubernamentales expanden su rango de operaciones y los recursos –financieros, informacion, trabajo, conocimiento, autoridad legal, y experiencia - que implican a lo público están en manos de entidades no pertenecientes al gobierno. La colaboración es la herramienta que las ciudades deben usar para lograr sus objetivos estratégicos, tanto políticos como económicos.

El liderazgo relacional colaborativo es un concepto que describe el proceso de facilitar y operar las redes multiorganizacionales para solucionar problemas que no pueden ser resueltos por organizaciones aisladas.

Entender esta red como una “Comunidad de Práctica” permite potenciar la inteligencia colectiva que llamamos “metacognición”. Sólo este conocimiento superior permite abordar exitosamente la complejidad intrínseca de la red comunitaria y poder desarrollar sistémica y sistemáticamente políticas y estrategias interlocales, diseñar proyectos y optimizar la accesibilidad y el empleo de recursos tangibles e intangibles. Los gerentes locales formulan e implementan estrategias en colaboración con numerosos actores y agencias tanto internas como externas a la ciudad.

La gestión pública colaborativa basada en el liderazgo relacional de comunidades en red es la transformación del concepto tradicional de burocracia, con su énfasis en el control piramidal y la máxima especialización de las tareas a un paradigma postburocrático en el que nuevas formas de transacciones basadas en la interacción de intereses mutuos sustituyen la supervisión externa del control.

La gestión organizacional y la gestión transorganizacional (redes) se están transformando en dos corrientes paralelas pero superpuestas en la práctica administrativa. Mientras que la organización tradicional es rígida, vertical y mecánica, la organización posburocrática es flexible, horizontal y orgánica.

Este nuevo paradigma requiere nuevas habilidades de gestión y liderazgo de los administradores públicos ya que representa un cambio en su trabajo que ahora no consiste sólo en gestionar las funciones de sus propias agencias sino el requerimiento adicional de construir ligas y vínculos críticos con otros actores.

Esto cubrirá los requerimientos de las comunidades de convertirse en atractoras de recursos para lo cual deberán desarrollar su “stock social”. La comunidad, la ciudad-marca hoy requiere “pegamento social” – el instrumento para la cohesión social, la forma de vincular gente para definir el bien común, crear planes conjuntos e identificar estrategias que beneficien a la mayor cantidad posible de miembros de la comunidad.

Este capital social es el “stock” que es creado cuando un grupo de organizaciones desarrolla la habilidad de trabajar juntas por un beneficio mutuo. El capital social es esencial para grupos de representantes dispares, como los que caracterizan a las ciudades, para trabajar compartiendo recursos disponibles en las organizaciones individuales.

Los elementos más importantes del capital social son la confianza, las normas y las operaciones en red, que deben estar relacionadas fuertemente con los valores y los objetivos de los actores.

La metodología de planeamiento estratégico de la ciudad-marca se basa en la potenciación del capital social ya que de este depende la innovación y el desarrollo. El éxito del plan está basado en el sentido compartido, en el interés conjunto, en la responsabilidad común y en el respeto mutuo.

La metodología se basa en que la creación del conocimiento y el aprendizaje ocurren cuando la gente reacciona ante el pensamiento de otra gente. El concepto de vínculos y comunidades en red debe ser parte de la arquitectura de un programa de aprendizaje y conocimiento. Desde esta perspectiva la comunidad, la marca-ciudad debe ser organizada en torno al aprendizaje y a la innovación.

Los principios son:

1. Compartir las mejores ideas de cada uno.
2. Usar lo que otra gente ha desarrollado.
3. Construir en base a la experiencia de otros.
4. Mejorar por sintetizar nuevas ideas y descubrir las que ya no sirven.

Como estos cuatro principios no son características comunes en los seres humanos, es imprescindible que la metodología produzca el cambio individual y grupal de adoptarlos como naturales y disolver la resistencia al cambio.

Una razón fundamental y definitoria en el énfasis en el liderazgo relacional es la creciente prominencia del conocimiento como factor de la producción social y económica en la que la tierra, el trabajo y el capital se están transformando en factores secundarios ya que el trabajo basado en el conocimiento analítico es hoy la característica principal del trabajo individual grupal y organizacional.