Es indudable que los equipos gerenciales exitosos, especialmente aquellos que operan al comando de la Alta Dirección, son siempre “procesadores eficientes de información”. Esta característica de un grupo humano con objetivos compartidos es observable cuando ese grupo demuestra un intento activo, sistemático y sistémico de EXTRAER SIGNIFICADO de una inundación compleja, confusa y caótica de datos. “Extraer significado” significa “dar sentido” y hasta, algunas veces, COMPRENDER la situación externa e interna de la Organización para poder formular y ejecutar una estrategia (por ejemplo, en un Banco, la estrategia competitiva de su División de Banca Internacional compitiendo contra las estrategias de las divisiones de banca internacional de otros bancos). Esto siempre y sólo puede suceder, necesariamente, en base a trabajar en equipo (socialmente) en base a una cantidad MUY LIMITADA Y AMBIGUA DE CLAVES.

Es imprescindible comprender la interacción constante e inseparable entre COGNICIÓN y ACCIÓN: la acción y el pensamiento se influyen entre sí y resulta de importancia capital para la efectividad de esa estrategia el descubrir y tratar de optimizar cómo ese grupo humano interactúa entre sí para articular ese vínculo entre el pensamiento y la acción. Y aquí aparece una clave que debemos observar muy seriamente con respecto a la interacción entre los miembros de ese grupo humano.

Después de un tiempo, especialmente después de varias experiencias estratégicas exitosas (tanto en el plano de la formulación como en el de la ejecución), los miembros de ese grupo tienden a pensar -por lo menos en un determinado grado- cada vez más parecido. Esto sucede, simplemente (pero complejamente!, lo siento mucho!) porque comienzan a compartir procesos cognitivos comunes. Esto es lo que constituye el “núcleo duro” de la Cultura organizacional, tema que la mayoría de las veces es abordado irresponsablemente como sólo algo de moda de lo que en los últimos años se habla en las empresas ( a veces se remite a pautas superficiales de cómo se organiza la fiesta de fin de año o si se plantan begoñas o margaritas en la playa de estacionamiento).

Lo que quiero destacar es que cuando hablamos de la Cultura de una organización humana, lo que más me preocupa es cómo es ese proceso de cognición social del que depende la Estrategia y la Administración. El núcleo duro. En PENTA destacamos el requerimiento de consistencia y coherencia entre los tres pilares: Cultura, Estrategia y Administración. En MOEBIUS destacamos que el nodo de la Estrategia es resultado del nodo anterior de la Creación de Conocimiento (COGNICIÓN) y que, éste, a su vez, es función del nodo, todavía anterior a éste, de los procesos de Comunicación Humana Avanzada. Remito a las notas anteriores sobre los dos modelos que no quiero dibujar aquí por razones de espacio.

El núcleo duro de la Cultura, su estructura cognitiva, es la similaridad en la forma en que el grupo procesa y evalúa la información. El “Consenso Cognitivo” es positivo porque es una condición imprescindible para la acción organizada, pero también es negativo porque puede retardar y hasta bloquear el cambio. Sabemos que el cambio no es “adaptativo” a lo que sucede “ahí afuera” (ya que la adaptación sucede cuando ya cambió lo de ahí afuera y entonces seguramente ya es tarde), sino que debe ser anticipativo (el ahí afuera debe ser imaginado antes de que suceda para poder sobrevivir!!!). El verdadero cambio que aquí nos interesa es el de cómo la División de Banca Internacional del banco cambia sus formas de pensar sobre “cómo  se deben hacer las cosas que se deben hacer”. La experiencia también me demuestra que, con respecto a este tema del que tanto se habla, muchos no saben porque no saben que no saben.

Entonces la clave es descubrir y discutir con el grupo cuál es ese núcleo duro, ese “ESQUEMA COGNITIVO”. Un esquema es una estructura mental que sirve para organizar el conocimiento en forma sistemática pero muchas veces inconciente. En este último caso, el trabajo grupal con el grupo de la División de Banca Internacional se debe focalizar en detectar su “Teoría Implícita”, basada en colecciones individuales y grupales (muchas veces en el grupo las individuales están en conflicto entre sí), muchas veces INGENUAS (naïve), de “supuestos sobre cómo se relacionan las cosas y cómo funciona la Organización. Para enfrentar y manejar la demanda tremenda de múltiple procesamiento de información, el ser humano “CONFÍA” (o “SE AYUDA”) en SISTEMAS ALTAMENTE ESTRUCTURADOS (aunque sean ingenuos) de conocimientos preexistentes con los que INTERPRETA el mundo de la Organización y su contexto. Lo malo es que ningún grupo va a reconocer que todo grupo debe descubrir ese núcleo duro para poder discutirlo.

La pregunta es si esto es posible lograrlo. La respuesta es SI.

La segunda pregunta es si esto es fácil. La segunda respuesta es NO.

La tercera pregunta es de qué depende. La tercera respuesta es DE USTED.

La cuarta pregunta es cómo se hace. La cuarta respuesta es ANALIZANDO GRUPALMENTE A LA DIVISIÓN DE BANCA INTERNACIONAL Y SU ENTORNO. Esto se hace presentando PENTA al grupo y trabajando con el grupo para ver cómo el grupo ve a la División desde el PENTA. Y presentando MOEBIUS al grupo y trabajando con el grupo para ver cómo el grupo ve a la División desde el MOEBIUS.

Todo esto está en este blog. Lo único que hay que hacer es aplicarlo.