La estrategia es el resultado de un despliegue cognitivo realizado por un Sistema Socio Técnico Complejo, SSTC. El proceso exhibe tres momentos principales: la percepción, la comprensión y el razonamiento.

La percepción de lo que está sucediendo dispara, por una parte, la adquisición de un insight respecto de la red de relaciones e interdependencias que definen el campo o entorno y, por otra, el desarrollo de una prospectiva (ideas acerca del futuro, hipotización de escenarios, evaluación de alternativas de interpretación, etcétera).

La comprensión del futuro a enfrentar permite comenzar a identificar los apalancamientos de las ventajas competitivas (diferenciaciones valoradas y factores críticos de éxito) a fin de compatibilizarlos con las habilidades distintivas, existentes o potenciales, del SSTC.

El razonamiento, por último, apunta a la elección del núcleo estratégico, a la toma de decisión. Así, define la misión y establece la visión tras la cual se alineará el conjunto del sistema, reservando la capacidad de maniobra suficiente para fijar rumbos contingentes. Una vez alcanzado este grado de desarrollo del proceso, la conducción del SSTC asegura que la estrategia impregne al todo, traduciéndose primero en objetivos, luego en planes, pasando después a programas y presupuestos, hasta manifestarse en los controles e incentivos.
Desde el punto de vista epistemológico, toda estrategia es una teoría. Como tal, debe ser considerada como un constructo cognitivo provisorio, que debe ser desafiado sistemáticamente mediante el reinicio del ciclo percepción-comprensión-razonamiento. En los siguientes parágrafos nos detendremos en las principales fases de este proceso.

Percibir qué está sucediendo

A causa de la ambigüedad, los estrategas se encuentran obligados a elaborar sus decisiones a partir de posibilidades y no de probabilidades. En la medida en que el emergente sistémico se convierte en un dato que elude la determinación, los SSTCs deben asumir el desafío de tratar de saber todo cuanto sea posible acerca de sí mismos y del entorno, de “lo que está ahí afuera”. Deben tratar de aprender a desarrollar representaciones cada vez más ricas y abarcadoras. Y deben aprender a desaprender para no transferir en forma mecánica la experiencia pasada a las circunstancias actuales o futuras.

Durante las últimas décadas, se ha cuestionado duramente el valor de la experiencia hasta casi convertir su rechazo en un eslogan. Y si bien acordamos con la esencia del cuestionamiento, consideramos que vale la pena aclarar el fundamento conceptual, ya que si éste es omitido —como ocurre con frecuencia en los materiales de divulgación—, el sentido epistemológico del planteo queda desvirtuado.

Si la estrategia exige pensar posibilidades, la experiencia resulta una fuente riquísima de aprendizaje porque permite reconstruir ejercicios de construcción de modelos de la realidad. La experiencia no sólo provee un dato, una noticia acerca de qué ocurrió en el pasado. Por sobre todo, ofrece la oportunidad de aprender sobre la habilidad, la dificultad o la incapacidad que un SSTC desplegó para entender (representar) y actuar en una situación particular. Desde esta perspectiva, la experiencia constituye un extraordinario disparador, que amplía nuestro repertorio representacional.

Para el estratega, el recurso a la experiencia sólo se transforma en un obstáculo serio cuando se la aborda con un espíritu mecanicista. Si se estudia el pasado desde una óptica determinista, si se recurre a él con la convicción de que los resultados de una estrategia, bajo circunstancias análogas, se repetirán necesariamente en el futuro, la experiencia pierde su poder inspirador de un proceso creativo de ideación. Por supuesto, evitar el mecanicismo jamás justifica desconocer o subvalorar lo ocurrido, ya que una decisión semejante sólo disfrazaría que se ha optado por la ignorancia.

Hipotizar escenarios futuros

De acuerdo con Bertotto (Justino Bertotto, “La formación del conductor estratégico”, Centro de Estudios Estratégicos, Buenos Aires, 2002), los escenarios “[...] son imágenes de la realidad [...] en un momento futuro, obtenidas a partir de las diferentes posibilidades de evolución de las variables que sean escogidas, conforme al análisis realizado de la situación nacional e internacional”. Se trata de una construcción representacional que busca abarcar todos los hechos, las circunstancias y las contingencias que podrían componer el entorno general en un momento determinado. Los escenarios se construyen con el objetivo de que sirvan a la dirección del SSTC para adoptar decisiones respecto del empleo de su poder.

El escenario estratégico es una hipótesis. Permite imaginar eventos de distinta naturaleza (políticos, económicos, sociales, militares, etcétera) con el propósito de centrar la atención en los procesos causales y los problemas que originan para adoptar —según la conveniencia del SSTC que elabora esa hipótesis— la estrategia aplicada o sectorial orientada a la concreción de los objetivos previstos en el mediano y corto plazo”.

La construcción del escenario incluye todos los conflictos que involucran el empleo del poder. Así, ante un problema de orden estratégico, el SSTC puede “[...] evaluar las alternativas y escoger la solución más apta, factible y aceptable” (ibidem) respecto de sus intereses y en función de la magnitud, la calidad y las posibilidades del sistema en un momento dado. Según Bertotto, el proceso de elaboración del escenario exige:

 identificar los actores;

 definir los intereses propios y ajenos en juego;

 determinar cuáles son los obstáculos, actuales o potenciales, que afectan la consecución de los objetivos previamente establecidos, explicitados y aceptados;

 relacionar intereses (esto supone que el SSTC posee la capacidad de síntesis necesaria para armonizar intereses contrapuestos y lograr la cooperación entre los actores); y

 atribuir poder, dosificar los medios y posicionar las fuerzas de acuerdo con el escenario alternativo seleccionado.

Cualquiera sea el escenario, el empleo del poder debe confrontarse con intereses antagónicos internos y externos que generan conflictos. Esto hace preciso formular hipótesis que contemplen cómo aplicar el poder para superarlos. “Además de un ámbito estratégico, en todo escenario se deberán considerar o determinar los sistemas de alianzas, los cuales pendularán entre la cooperación y la competencia” (ib.).

La calidad de la estrategia depende siempre de la calidad de los escenarios que la dirección de un SSTC es capaz de inventar. Por esta razón, y a fin de generar un abanico variado de escenarios posibles, la estrategia debe ser el fruto de un trabajo de equipo, que privilegie la diversidad de los mapas mentales de los miembros de ese equipo.

Todo SSTC se orienta hacia un propósito fundamental y permanente: aumentar su valor. Éste, según el tipo de sistema de que se trate, puede ser económico, social o público. La estrategia establece cuál es la misión mediante la cual el sistema alcanzará su propósito y, con este fin, decide en qué teatros operará.

Desde el punto de vista de la oferta, la postura estratégica expresa el grado en que un SSTC aprovecha los recursos para consolidar sus habilidades distintivas. Desde el punto de vista de la demanda, permite detectar los factores críticos de éxito respecto de un teatro de operaciones o mercado específico a fin de generar ventajas competitivas. Aunque términos tales como “oferta” y “demanda” remitirán al lector al dominio de la economía, conviene recordar que los empleamos en un sentido amplio y respectivamente, como aquello que un sistema se propone entregar al entorno (ya sea que se trate de un producto elaborado por una empresa, el servicio educativo que provee el Estado o una prestación asistencial ofrecida por una ONG) y lo que un target particular espera recibir de un sistema.

Para definir la misión deben tenerse en cuenta seis aspectos: la plataforma de recursos, los segmentos a servir (target seleccionado), la logística, las unidades de negocios o áreas estratégicas, las habilidades distintivas y el empuje estratégico.

La plataforma de recursos tangibles e intangibles totales operados por las personas es algo diferente a la suma de sus partes y, por lo tanto, debe evaluarse de modo sistémico. El resultado de esta evaluación es un emergente sistémico denominado productividad.

Detectar y comprender la interrelación entre los recursos a fin de captar el todo y no la parte dependen de la habilidad cognitiva particular del evaluador. El emergente sistémico —con frecuencia, difícil de estimar en términos monetarios— no puede establecerse substrayéndose de quiénes sean los individuos que realizan la evaluación, ya que nada es un recurso per se sino según la representación que construye la persona o el equipo evaluador.

La elección de los teatros de operaciones y targets exige explicitar y especificar las características que los hacen atractivos para el SSTC. Este análisis permite establecer el emergente sistémico resultante denominado posicionamiento. De manera análoga a lo señalado respecto de la plataforma de recursos, ningún teatro de operaciones es atractivo per se. No depende sólo de características intrínsecas (por ejemplo, el teatro en que está imbricado) sino también de lo que el evaluador le atribuye de acuerdo con sus propósitos y recursos.
Para crear valor, el SSTC debe ser capaz de diseñar un portafolio de productos dotados de atributos diferenciales (fuertes y valiosos) respecto de la oferta de sus competidores. Así, un sistema puede calificarse como innovador cuando crea productos que su target necesita pero que, hasta ese momento, ni siquiera había imaginado.

La logística, por su parte, conecta los recursos con el teatro de operaciones. Impacta en y, a su vez, es afectada por la productividad y el posicionamiento. Considerada desde el punto de vista de la oferta (plataforma de recursos), la logística provee la posibilidad “F5” (“focused, first, flexible, frequent, fast”) y, desde el punto de vista de la demanda (target), accesibilidad y disponibilidad.

La creación de unidades de negocios o áreas estratégicas se corresponde con una elección de los teatros en que el SSTC participará. Significa decidir dónde se arriesgarán los recursos y se buscará desarrollar la competitividad por la vía de la productividad y el posicionamiento.
Dado que el atractivo de un teatro de operaciones se establece en función de los recursos, la elección del teatro requiere detectar las habilidades distintivas del SSTC. Éstas representan las capacidades diferenciales en el manejo de los recursos que el sistema posee respecto de sus competidores. Las habilidades distintivas constituyen la piedra de toque para decidir si un target bajo análisis resulta atractivo o no.

Las habilidades distintivas, en su calidad de fuente de las ventajas competitivas, son un recurso crítico. Deben protegerse, consolidarse y comunicarse entre todos los miembros del SSTC, con independencia de sus áreas de trabajo, funciones y niveles jerárquicos. Para los estrategas, resulta imprescindible entender la relación entre una o más habilidades distintivas y la generación de ventajas competitivas. Si bien las ventajas competitivas están en el campo simbólico del target, el SSTC nunca debe perder de vista que son generadas desde el sistema por medio de la articulación de una o más habilidades distintivas.

La capacidad de crear y desarrollar habilidades distintivas —a menor costo y más rápidamente que los competidores— incide de manera directa en el logro de la competitividad, en particular, cuando esas habilidades permiten presentar una oferta cuyo grado de innovación significa un quiebre respecto de lo disponible hasta ese momento. Estos conceptos se aplican tanto a una empresa como a un gobierno o a una ONG.

Junto con la definición de unidades de negocios o áreas estratégicas y las habilidades distintivas, el Empuje Estratégico o impulso básico constituye un tema clave para la definición de la misión. Señala para cada unidad o área qué se propone conseguir el SSTC en el largo plazo. Así, el vector estratégico fija cuál es el foco de la competitividad. Sólo después de que la dirección del sistema comprende y comunica en forma clara cuál es la fuerza competitiva central resulta posible establecer los objetivos de cada unidad o área que deberán orientar las macroactividades de presión y tracción.

El carácter dinámico, sistémico y dialéctico del conocimiento elaborado explica, en buena medida, por qué los SSTC no pueden fijar su estrategia de una vez y para siempre sino que, por el contrario, deben someterla a una revisión y desafío metódicos.