En mi libro “Liderazgo y Ansiedad de Combate”, publicado por la Escuela Superior de Guerra del Ejército Argentino, expliqué que el ejercicio del liderazgo significa poner en acto un modelo que se despliega como eje de la tensión entre cuatro exigencias cardinales: querer alcanzar la meta, saber lo relevante, conservar lo que es útil y cambiar lo que sea necesario. El líder gestiona la cultura del grupo, reforzando sus competencias y reformando lo que obstaculiza el cumplimiento de la misión. Mantiene la disciplina pero estimula la iniciativa. Toda la idoneidad de su profesionalismo está al servicio de la misión.

Acicate y combustible del grupo, el líder sabe cuánto necesita de la gente: su propio desarrollo depende de que todos lo logren. Estimula el aprendizaje, la autonomía, la creatividad y el buen juicio. Tiene la autoridad moral y la capacidad de maniobra para hacerlo, porque él hace lo que dice y lo que alienta. A través del ejemplo, sostiene, recrea y opera el sistema de valores y creencias. Encarna y transmite la mística que compromete al conjunto con la misión.

Como todos sabemos, muchas veces empleamos la metáfora del liderazgo militar para traspasarlo a otros campos. Profundicemos sobre este tema. El liderazgo militar enfrenta una clase particular de incertidumbre: la que pone en juego las vidas. Sin dudas, esto demanda dominar y convivir con un tipo de estrés definitivamente especial. La guerra representa uno de los hechos más traumáticos que puede atravesar el ser humano. Para afrontarlo, se le exige suprimir sus emociones normales, suspenderlas, dejarlas entre paréntesis, levantar “la pared del sobreviviente”. Este mecanismo que —en principio— fortalece, con el paso del tiempo horada la integridad del psiquismo.

El desempeño exitoso del liderazgo militar requiere la atención particular del estrés en combate, no sólo con el fin instrumental de asegurar los recursos humanos para el cumplimiento de la misión sino —por sobre todo— como parte de un compromiso ético con la salud del grupo, incluido su conductor. Estas son las razones que fundamentan el deber operativo y moral de intervenir.

Ni inspirado, ni elegido, ni genio. El líder verdadero es una persona que se asume como sujeto moral y actúa en consecuencia.

El documento “Human Goals” (Metas Humanas) adoptado por el Departamento de Defensa modeló el proceso de capacitación del líder en la Fuerza Aérea de los Estados Unidos (USAF) “La piedra angular del liderazgo en la Fuerza Aérea es el reconocimiento de la importancia del personal… el líder nunca debe perder de vista las necesidades, aptitudes y aspiraciones del individuo. Más bien, él se tiene que concentrar en el desarrollo, satisfacción y potencial creativo de cada miembro del grupo” (Mayor Dewey E. Johnson, “Concepts of Air Force Leadership”, Maxwell AFB, Alabama, Air University Press, 1970.)

Desde principios de siglo XX, el Ejército de los Estados Unidos, ha investigado activamente el liderazgo a través del Instituto de Investigaciones del Ejército (ARI). ARI indaga, investiga y documenta lo que funciona bien para el Ejército en el campo del liderazgo. El objetivo era determinar lo que funciona mejor y, lo que es más importante, por qué funciona. (“FY 2002 Program”, U.S. Army Research Institute for the Behavior and Social Sciences, Alexadrina, VA, 2001.)

Es nuestra convicción que el liderazgo se debe enmarcar en la ética que no trata acerca de los prejuicios, ni opinión, información, conocimiento; ni siquiera del “conocimiento procesado” que llamamos inteligencia. La ética –y toda filosofía- trata acerca de la sabiduría que se puede definir como -¿qué?-. Cómo usted defina esa palabra determinara su concepto de la obligación, el orden y el deber. Pero, la sabiduría es algo que se puede inducir se puede ir en búsqueda de ésta y se puede pretender. Y los seres buenos la desean, procuran y persiguen (Toner, James H. “Militares o Ética” en Air & Space Power, Tercer trimestre 2003).

Pero, como señalara E. E. Gómez (Gómez, Eduardo Ernesto Coronel (R) (Octubre-Diciembre 1997) “El Miedo y el Combate”, Revista de la Escuela Superior de Guerra, Ejército Argentino), aparte del Comandante enemigo a quien debemos respetar y conocer profesionalmente, tal como lo dijera Sun Tzu, aparecen otros “Generales” que tantas veces cambiaron la historia de las operaciones, como el general frío, el general hambre, el general enfermedad y el general sueño.

Y agrega que en el combate, el hombre es lo más fuerte como también lo más débil, tanto que, como se decía anteriormente, es imprevisible ante las emociones, la tensión producida antes y durante el combate, el temor, miedo o angustia, las enfermedades, el frío, el hambre, el sueño y el nivel de relación con el camarada. Conocerlos y dominarlos es sabiduría.

El Manual del Ejercicio del Mando del Ejército Argentino explicita que “el jefe deberá analizar, comprender, predecir, dirigir y controlar el comportamiento humano individual y colectivo de los hombres que componen su organización. Además deberá conocerse a sí mismo porque el efecto del mando dependerá de la interrelación entre dos o más personalidades. Este análisis introspectivo estará destinado a evaluar sus propias aptitudes, perfeccionar sus cualidades, dominar sus debilidades y controlarse para ganar de sus hombres voluntaria obediencia, confianza, respeto y leal activa cooperación (Manual del Ejercicio de Mando M-65-1, Ejército Argentino p.5).

Este Manual define los conceptos de aplomo, integridad, lealtad y valor: “Aplomo es la cualidad que permite el dominio de sí mismo para superar satisfactoriamente circunstancias adversas o insólitas. Su posesión y observancia caracterizarán al jefe por su serenidad y equilibrio emocional. El jefe tratará que su persona irradie siempre una impresión de serenidad para infundir seguridad y confianza. La angustia o desasosiego del jefe producirá la misma impresión en los subordinados. A veces, las consecuencia podrán ser irreparables (p.25).

“Integridad es la virtud que sintetiza la rectitud del carácter que induce a obrar con veracidad, honestidad y dignidad. Es una probidad escrupulosa y severa, producto de una conducta meditada y firme” (p.34)

“Lealtad es el sentimiento de noble adhesión voluntaria a principios, instituciones o personas. Se despierta con ella toda la vocación de servir, sin otras condiciones que no sean las morales y de contribuir al afianzamiento de vínculos respetuosos y recíprocos de ofrecer y deberse mutuo crédito, con el sentir, obrar y pensar” (p.37).

“Valor es la superación serena y firme del miedo al peligro físico o moral. Permite el control propio aceptando concientemente las responsabilidades para actuar correctamente en situaciones peligrosas, ya sea sobreponiéndose al instinto de conservación, o bien defendiendo lo que es correcto ante la desaprobación generalizada (p. 43).

Mis Tuyos

“…forzado a defender su país y a exponer su vida por muchos años en la torreta de su tanque. A pelear por vivir y ver a sus camaradas caer; a apretar sus dientes; a esconder las heridas de guerra en su cuerpo y el dolor en su alma comprometido con su misión sacrificando el individualismo de su vida personal transformándose en uno más de muchos”.
Yitzhak Rabin

El soldado que busca seguir a un líder –especialmente en momentos de ansiedad- necesita una imagen creíble que lo motive a hacer cualquier cosa. Por lo tanto los comandantes jóvenes deben competir exitosamente con su gente en todo, correr, disparar, conocimiento del enemigo y familiaridad con lo tecnológico de las armas empleadas. Muchos ojos llenos de admiración habrán de seguir a un comandante así. Ese que puede resolver problemas. El profesionalismo puede compensar la falta de liderazgo innato.

La mutua influencia entre el comandante y su equipo debe ser puntualizada. Esta interacción se manifiesta principalmente en el síndrome de “prueba de coraje”. Cómo uno disipa el miedo es una clave personal. La orden “Atrás mío!” o “Síganme!” implica satisfacer a muchos camaradas que esperan no ser defraudados. Sus hombres lo deben ver sin temor. Todos deben escuchar y comprender sus órdenes, consejos e instrucciones. Su tono de voz por radio en medio de una emergencia no debe ser diferente que la voz natural empleada en los entrenamientos. El contenido de lo que el comandante dice es menos importante durante momentos de ansiedad. Es el tono de voz el que puede convencer al equipo a atacar un objetivo o a no animarse. Los comandantes valerosos son aquellos que inducen a sus hombres a sobrellevar el miedo. Muchos ojos los miran. Muchos oídos los escuchan. Ellos decidirán lanzarse o no. Esto sólo se logra si ellos sienten que el comandante estará junto a ellos en la carga del ataque. Hay que escuchar hablar a los combatientes. Cuando repiten varias veces “Él dijo”, como que esa es la razón suficiente para hacer algo, uno comprueba que “Él” ha penetrado en sus mentes y en sus almas. Esos soldados tienen el privilegio de tener un líder como comandante.

El tema del comando y del liderazgo asumen un cariz especial según el rango del líder. El tradicional “Atrás mío” o “Síganme” prevalece en los niveles de pelotón y de compañía. Los líderes de los pelotones y de las compañías marchan al frente de sus formaciones, guiando a todos los demás con su impulso. Los comandantes de batallones y de brigada ejercen el liderazgo desde una posición en el medio. En el nivel de división, un general es responsable por el despliegue de fuerzas más numerosas en un área mucho mayor. Aquí la ubicación física del comandante no es importante en tanto él pueda motivar y controlar a sus fuerzas donde sea que se encuentre.

No hay duda de que la verdadera prueba de un comandante como líder es en el campo de batalla. Toda su preparación previa es para pasar este examen final.

En definitiva, liderazgo es la habilidad de hacer que la gente y los grupos hagan lo que uno quiere. El método puede variar entre diferentes comandantes y lo que motiva a un grupo puede no motivar a otro. Liderazgo y equipo son dos caras de un sistema que debe ser entendido como tal. El resultado es un emergente sistémico psicosocial y cognitivo.

La prueba del liderazgo es si los soldados están dispuestos a ir a la batalla bajo las órdenes de su comandante. Los soldados siguen a los líderes en los que creen, los que saben cómo comandar y obtener el máximo rendimiento del sistema y los que pueden llevarlos de vuelta a casa sanos y salvos cuando las armas se silencien.

Los soldados necesitan y buscan comandantes y lideres. Están dispuestos a dar todo lo que tienen por su comandante y por sus camaradas. Quieren confiar en su comandante. Necesitan contacto personal directo ya que si no lo hay no hay liderazgo. No es posible liderar si no se tiene el deseo de controlar los eventos y sin un objetivo por el cual luchar. No se puede liderar sin la habilidad de inspirar entusiasmo en cada individuo y en toda la formación. No se puede liderar con insensibilidad por la vida humana. No se puede liderar sin autoconfianza y fe en la capacidad de uno mismo de lograr el objetivo, sin inspirar confianza, sin comprender la mente de cada uno de los combatientes y comandantes a su cargo, sin tener conciencia de qué están pensando los demás sobre él o ella, sin desplegar un profundo nivel de profesionalismo, sin saber fijar prioridades velózmente, sin estar informando en tiempo real, sin conocer personalmente a sus subordinados, sin tomar la iniciativa, sin demostrar la capacidad de tomar decisiones y de tener sentido común, sin consistencia, compromiso y compasión.

Cuanto más firmemente el líder sigue el camino que se espera de él, mayores serán sus probabilidades de éxito. Hasta los subordinados de menor rango deben saber por quién están peleando. Las personas detrás de las ordenes. La actitud de una formación hacia su comandante depende de la posición que él elige adoptar dentro de ella.

Los comandantes deben ser ellos mismos quienes constantemente están desarrollando y enfatizando sus atributos naturales en lugar de adoptar los de otros. Deben saber cómo elucidar y como persuadir y, cuando estas tácticas resultan inadecuadas, cómo cambiar.

Los comandantes que enfrentan situaciones difíciles y que se encuentran inhabilitados para continuar motivando sus unidades jamás deben hundirse en la indiferencia. Una vez que la indiferencia se instala, inmediatamente aparece la perdida de control. La inconsistencia de un comandante teje dudas, confusión, pérdida de fe en las mentes de sus subordinados.

Cualquier comandante que piense que esta es una demanda demasiado alta debe requerir su reasignación. Cuanto más rápido lo haga, mejor será para la seguridad de su país.

Pero el valor central es el ejemplo. Ser un modelo a imitar. Representar el ideal de persona en las mentes y en las almas de la gente. Esta es la clave de “Atrás mío!”. A través del ejemplo se refuerza aquello que nunca debe cambiar – lo que debe ser inmodificable- lo que jamás debe ser dudado. Lo que debe ser el andamiaje de todos los cambios.

A través del ejemplo, se reforma lo que debe cambiar, Lo que ya no sirve más. Desde un procedimiento operacional hasta un mapa mental a olvidar porque ya no sirve más.

A través del ejemplo, el líder motiva lo que se debe querer lograr. Lo volitivo. La voluntad. A través del ejemplo, el líder enseña aquello que se debe saber, lo cognitivo, los nuevos mapas mentales o los nuevos procedimientos. Las nueva misiones, los nuevos planes, las nuevas armas, las nuevas tácticas.

Pero el mejor Ejemplo, más allá del Apego a la Misión, la Disciplina, el Profesionalismo o la Iniciativa es cuando el líder es un modelo a imitar como persona por lo que siente. Esto le sale desde adentro –la Autoridad desde arriba y el Liderazgo desde abajo. Desde el respeto y el cariño que ha despertado en su gente.

Lo primero que contestaría un instructor de liderazgo del cuerpo de Marines de EEUU es que el liderazgo es que te importe tu gente.

Uno de los más importantes reconocimientos (Townsend y Gebhardt, 1997) de la importancia de preocuparse por su gente es reflejada en el más alto honor otorgado del congreso.

Casi siempre condecorando actos de heroísmo que sobrepasan cualquier explicación racional como saltar una granada para salvar las vidas de otros y muriendo en ese acto es un gesto de puro amor.

Construir una unidad cohesionada es un acto de cuidar a la gente.

Las siguientes son algunas frases del documento del Cuerpo de Marines, “Band of brothers”:

- Todos los marines merecen la dignidad y respeto como individuos pero deben respetar los stándares establecidos por la autoridad.

- Un marine debe contribuir con el 100 % de su habilidad a la misión de su unidad.

- Una unidad sea cual sea su tamaño, es una estructura familiar disciplinada basada en el respeto mutuo de sus miembros.

- La mezcla de distintas culturas, niveles educacionales, y antecedentes sociales es posible en una atmósfera no egoísta de objetivos comunes, aspiraciones comunes, y comprensión mutua.

- Todo marine merece satisfacción en su tarea, consideración como un igual y reconocimiento por sus logros.

Conocer a tu compañero marine te ha de permitir aprender a ver el mundo “a través de sus ojos” así como a través de los tuyos.

Así como es importante hablar del líder, también es imprescindible describir el rol del seguidor.

La Escuela de Infantería del Ejército de EEUU ha redactado las “Guías del seguidor”:

1- Conócete a ti mismo y busca la autoperfección.

2- Sé competente en lo técnico y en lo táctico.

3- Cumple con las órdenes e inicia acciones apropiadas en
la ausencia de órdenes.

4- Desarrolla un sentido de responsabilidad y se
responsable en tus acciones.

5- Toma decisiones o recomendaciones sustentables y
oportunas.

6- Fija el ejemplo para otros.

7- Hazte familiar con tu líder y con su trabajo anticipándote
a sus requerimientos.

8- Mantén informados a tus líderes.

9- Comprende la tarea y cúmplela éticamente.

10- Se un miembro de equipo, no un simple “sí señor”.

Otra lista de los manuales de los marines dice:

- Los marines quieren ser liderados, pero muy rápidamente se hacen impacientes con un liderazgo aburrido o con poca imaginación.

- Los marines esperan que sus lideres en todos los niveles sean competentes pero muy seguido tienen la actitud “demostrame” hasta que se hace autoevidente.

- Los marines van a apoyar el entusiasmo, la sinceridad y la determinación, aunque sea en el marco de una firme y estrecha disciplina.

- Los marines pueden detectar el egoísmo desde una milla de distancia.

- Un “buen caballo” merece que se le de rienda suelta. Entrénalo bien, y dale espacio para operar. No se debe sofocar la iniciativa.

Para inculcar la iniciativa, el manual del Cuerpo de marines sugiere los siguientes puntos:

- Alentar a los subordinados a ser innovadores y
proactivos.
- Mostrar ejemplos positivos que puedan ser emulados.
- Dar responsabilidad a los subordinados pero
manteniéndolos responsables.

Y para reforzar la confianza:

- Ocuparse de disponer un liderazgo fuerte y competente a
través de toda la organización.
- Informar a la gente los programas de acción y las
razones cada vez que sea posible hacerlo.
- Preocuparse de eliminar malas interpretaciones o
insatisfacción.
- Asegurar que cada uno conozca los procedimientos para
registrar quejas y de las acciones subsecuentes para
subsanarlas.
- Construir un sentimiento de confidencialidad para que
los subordinados pidan libremente consejos y asistencia
no solo sobre temas profesionales, sino también sobre
temas personales .

En “Fundamentals of Marine Corps Leadership” (MCI 03.3m) se explicitan líneas directrices aclarando que deben ser siempre entendidas en función del contexto, que estas características no garantizan el éxito, que son una buena guía para definir la personalidad deseada de un líder, pero que la misión, la personalidad de sus subordinados y la situación determinarán la combinación de estas actitudes y aptitudes. La base es lograr un entorno en el cual los otros tengan la habilidad de auto actualizarse en el proceso de lograr la misión.

1- Integridad.

- Practicar una absoluta honestidad y confiabilidad en todo
momento, no sólo con uno mismo sino también con los
demás.
- Ser preciso y creíble en todas las opiniones. No decirle a
sus superiores lo que piensan o lo que quieren oir.
Defender lo que uno cree aunque eso que uno crea sea
antipático.
- Priorizar la honestidad y el deber sobre todo lo demás.

2- Conocimiento

- Conocer el trabajo propio, la gente propia y a uno
mismo.
- Conocer las fortalezas, debilidades y preferencias de
cada subordinado.
- Leer toda clase de artículos y tomar toda clase de
cursos.
- Escuchar a gente con experiencia.
- Hacer muchas preguntas.

3- Coraje

- Reconocer y temer el peligro y la crítica, pero al mismo
tiempo actuar con calma y firmeza.
- Aceptar la culpa ante la falta.
- Priorizar el deber sobre los deseos y los sentimientos
personales.
- Buscar y aceptar responsabilidades.
- Hablar con tono calmo; mantener orden en los procesos
de pensamiento.
- No exagerar el peligro físico más de lo que es.
- Defender lo que esta bien a pesar de la opinión de los
demás.
- No culpar a otros por los errores personales.
- Reconocer el miedo pero controlar las emociones.

4- Decisión

- Tomar un enfoque positivo, no perder tiempo,
objetividad, conciencia del tiempo y una evaluación
sólida de las sugerencias de los otros.
- Recordar que un líder sabe que muchas ideas
trascendentales se originan en el nivel de sus
subordinados.
- Formarse el hábito de considerar varios puntos de vista
para cada problema.
- Aprender de los errores de los otros.
- Esforzarse por tomar una decisión y por comprobar si la
decisión era sólida.
- Hablarle a la gente haciendo la conversación lógica y
clara.

5- Confiabilidad

- Dar certeza del buen desempeño del deber.
- Apoyar con entusiasmo y voluntad las políticas y el
orden de la cadena de comando.
- Buscar lograr los máximos estándares posibles de
desempeño.
- Practicar un razonamiento honrado evitando las excusas.
- Lograr la tarea asignada mas allá de los obstáculos.
- Hacer toda tarea desde lo mejor de la propia habilidad.
- Asegurar la reputación personal por cumplir con las
promesas.

6- Iniciativa

- Desarrollar la habilidad enfrentar una situación en la
ausencia de recursos o de métodos normales.
- Reconocer a tarea y lograrla con los recursos
disponibles.
- Desarrollar la habilidad de anticipar y de prevenir.
- Desarrollar y mantener la alerta mental y física.
- Buscar las acciones que deben ser hechas y hacerlas sin
esperar órdenes.
- Practicar pensamiento y planeamiento proactivo.
- Imaginar las situaciones antes de que se den y tener
programada la acción cuando se de.

7- Tacto

- Comprender los derechos y los sentimientos de los otros.
- Recordar que en las situaciones de emergencia en que
las ordenes deben ser abruptas y rápidas, no hay lugar ni
necesidad para la descortesía.
- Recordar que el tacto es aplicable hacia arriba y hacia
debajo de la cadena de comando.
- Desarrollar el hábito de cooperar tanto en el espíritu
como en los hechos.
- Estudiar las acciones de los mandos medios exitosos
(NCOs – Noncommisioned officers) que tengan la
reputación de conducir a su gente.
- Autoanalizar la capacidad de paciencia y tolerancia y
tratar de optimizarla.
- Aplicar la regla de oro del trabajo en equipo de hacer a
los otros lo que desea que le hagan a uno mismo.
- Impedir que ningún marine superior o subordinado lo
exceda a uno mismo en cortesía y consideración de los
sentimientos de los otros.

8- Justicia

- Recordar que la práctica de la justicia esta en constante
revisión por parte de los que están arriba, de los que
están abajo y de los que están al lado.
- Analizar el modelo mental propio para descubrir
prejuicios y eliminarlos.
- Aprender a ser impersonal al premiar y al castigar.
- Analizar casos de líderes que tengan reputación por el
valor de la justicia.
- Estudiar el comportamiento humano.

9- Entusiasmo

- Esforzarse por ser con optimismo el mejor.
- Explicar el por qué la misión debe ser lograda dadas las
condiciones de tiempo y situación.
- Comprender, conocer y creer en su trabajo.
- Enfrentar toda tarea con la actitud “se puede”.
- Creer en la misión no importa cual sea.

10- Autodominio

- Evitar la irritación frecuente, la pérdida de carácter y el
habla vulgar.
- Privilegiar la dignidad que implica ser honorable y que
requiere el control de las acciones y emociones propias.
- Practicar control de la voz, la expresión facial y los
gestos.
- Demostrar calma, sinceridad y comprensión.
- Dominar las emociones para controlarlas en lugar de que
lo controlen a uno.
- Hablar simple y directo.
- Jamás reprimir subordinados en la presencia de sus
subordinados.
- Exigir los estándares mas altos de uno mismo y de los
subordinados.

11- Fortaleza

- Desarrollar la habilidad de soportar el dolor, la fatiga, la
angustia y la adversidad.
- Evitar los excesos que disminuyan la condición física y
mental.
- Optimizar el ejercicio y la dieta.
- Aprender a aguantar el disconfort asumiendo tareas de
alta exigencia física y mental.
- Esforzarse a estudiar y practicar en momentos de
cansancio extremo.
- Terminar toda tarea mas allá de los obstáculos.

12- Altruismo

- No buscar el confort personal a costa de los otros.
- Asegurar que los subordinados tengan lo mejor que
puedan obtener en cada circunstancia.
- Tratar de comprender los problemas militares o
personales de cada subordinado.
- Priorizar el confort, la satisfacción y la recreación antes
que los propios. En el teatro de operaciones, los marines
comen antes que los comandantes.
- Dar crédito a los subordinados por los trabajos bien
hechos y asegurar que todo reconocimiento desde el alto
comando es derivado a el o los marines que se lo
merecen.

13- Lealtad

- Demostrar fe en el país, en el Cuerpo, en la unidad, a los
superiores, a los subordinados y a los pares.
- Buscar la reputación de proteger a los subordinados del
abuso.
- Valorar el desacuerdo y no considerarlo una deslealtad,
ya que demuestra iniciativa y confianza.
- Jamás dar la más mínima muestra de desacuerdo con las
órdenes impartidas por los superiores cuando se dan
instrucciones a los subordinados.
- Apoyar con la máxima disposición las decisiones de su
comandante.
- Jamás discutir problemas personales de los subordinados
con otros.
- Jamás criticar a los superiores ante los subordinados.
- Jamás discutir problemas de comando fuera de la
unidad.

14- Juicio

- Lograr un balance entre decisiones participativas y
decisiones delegativas.
- Practicar la apreciación de situación.
- Anticipar situaciones que requieran decisiones para estar
preparado cuando la necesidad surja.
- Evitar la toma de decisiones impulsivas.
- Abordar los problemas con profesionalismo y sentido
común.

Siendo éstos los puntos críticos sostenidos por el cuerpo de marines con respecto al liderazgo, creemos que nuestro modelo incluye todos estos temas.