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Liderazgo Competitivo y Estimulación Intelectual

por Alberto Levy | 15 de Abril de 2010 | General

 

Sin desmerecer lo importante que resulta hoy el entrenamiento proliferado en “Liderazgo General” para las organizaciones en general y para las empresas en particular, el tipo de liderazgo que a mi más me interesa es el requerido en el proceso de Desarrollo Competitivo. Podríamos decir que estamos hablando de un entrenamiento muy especializado de los miembros de la organización que está específicamente focalizado en el logro efectivo y eficiente de la Estrategia Competitiva.

Este tipo de liderazgo, que de ninguna manera debe ser sólo incluido en el entrenamiento de las áreas comerciales ni tampoco sólo en el nivel de los Altos Mandos, está diseñado para ayudar a los líderes de todos los niveles y de todos los sectores a impulsar el “Empuje Estratégico” que consiste en aferrar a la cultura y a la conducta organizacional a la adquisición y al dominio de habilidades distintivas que se transformen en ventajas competitivas con valor para el mercado.

Estas habilidades distintivas son las que requieren instalar procesos avanzados de Aprendizaje, de Creación y Gestión del Conocimiento, para descubrir, antes que los competidores, “qué funciona mejor” para lograr los objetivos. Es por ello que una función clave del líder es la de la estimulación intelectual.

Todos sabemos que la estrategia depende de la innovación ya que toda estrategia que funcione es imitable cada vez más rápido y cada vez más barato. Por lo tanto, se requiere incorporar a la innovación (incremental, radical y disruptiva) como un valor cultural central y como un hábito natural. Pero la innovación sólo se sustenta con el cambio (evolutivo o revolucionario) de los mapas mentales de la gente.

Por otra parte, este tipo de liderazgo también requiere entrenar a los grupos propios en imaginar los mapas mentales de los competidores para intentar anticipar sus intenciones, intereses, disposición y maniobras, ya que, a diferencia del liderazgo general, este otro se desarrolla en el marco del Conflicto. Aunque no nos guste la palabrita, en este ámbito hablamos de agresividad. De “voluntad de vencer”. Aquí estamos hablando de competidores directos (vino contra vino) o sustitutos (vino contra cerveza).

Liderar buscando estimulación intelectual para maximizar la cohesión interna, la integración del grupo, el espíritu de cuerpo, y buscando estimulación intelectual para el Desarrollo Competitivo en el ámbito de agresividad del Conflicto. Nada más parecido que un partido de Rugby y que la cultura de los rugbiers.

Pero además, este liderazgo especializado también debe focalizar en el vínculo integrativo con otros actores. El primero de ellos es el cliente intermedio, con el que se establece un vínculo empresa-a-empresa (B to B, Business to Business), que requiere habilidades de estimulación intelectual muy específicas. El segundo es, aunque sea indirecto, el vínculo con el cliente final (B to C, Business to Consumer). El tercero, extremadamente importante, es el vínculo con las empresas de productos complementarios. Por ejemplo, no existe hardware sin software y viceversa. Aquí hay un tema de liderazgo que requiere una estimulación intelectual absolutamente diferente y muy poco desarrollada, ya que se debe extender a toda la cadena de valor.

Cuánta gente está formada para liderar a un grupo que tenga que involucrarse con estas interacciones vinculares colaborativas y conflictivas? Cómo deben ser los modelos mentales, los paradigmas requeridos, para que un grupo sea efectivo al desempeñarse en estos vínculos? Qué estimulación intelectual debe el líder promover, especialmente con su ejemplo personal?

Del ya conocido modelo de Liderazgo Transformacional de Bass y Avolio, basado en las cuatro características que lo distinguen, la Influencia Idealizada, la Inspiración Motivacional, la Consideración Individual y la Estimulación Intelectual , quiero dedicarme en esta nota específicamente al de la Estimulación Intelectual (“Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership”, Bass, B.M y Bruce J. Avolio, SAGE Publications, Thousand Oaks, California, 1994).

Mi propósito es extraer del modelo de Bass y Avolio específicamente lo que desde la perspectiva cognitiva resulta crítico para lo que tiene que ver con la efectividad estratégica y el desarrollo competitivo.

Primero digamos que Bass y Avolio proponen que los líderes transformacionales estimulan los esfuerzos de su gente (a su “Legión” como la llamo yo) para ser innovadores, cuestionando supuestos, reenmarcando a los problemas, y abordando viejas situaciones desde nuevas perspectivas. Evitando la crítica pública de los errores. Solicitando nuevas ideas y soluciones. Involucrando a sus equipos en los procesos de detección y abordaje de problemas y de formulación y ejecución de soluciones. La gente es motivada a tratar nuevos enfoques y nunca es criticada porque sus ideas difieran de las suyas.

Francis J. Yammarino, en su paper “Indirect Leadership: Transformational Leadership ata a Distance”, destaca que los líderes trabajando en cualquier nivel decisional de la pirámide organizacional pueden influenciar en el desarrollo y en la efectividad de los miembros individuales de niveles decisionales más bajos, aunque éstos no reporten a ellos directamente, sino a través de otros niveles intermedios. Pero además señalan que el liderazgo indirecto puede ser de abajo hacia arriba, influenciando a niveles superiores, y también horizontal, influenciando a posiciones laterales. La clave es que estos líderes transformacionales pueden, a través de la estimulación intelectual, influenciar a otros “a distancia”.

David Waldman en “Transformational Leadership in Multifunctional Teams” agrega que el líder efectivo, aunque no sea un experto en todas las áreas representadas por los miembros de su equipo, puede operar como un catalizador de la capacidad creativa y de la efectividad innovadora, movilizando a la gente a cuestionar sus mapas mentales, sus supuestos, sus paradigmas y la resolución de problemas, en todas las etapas comprendidas desde la definición de la misión de ese grupo hasta la ejecución de las tareas más elementales.

En estos casos de “multifuncionalidad”, que son los más comunes, el líder debe clarificar, sintetizar y apuntar hacia la cohesión (por más que los mapas mentales de los diferentes miembros no sean idénticos). (((Yo agrago: Esto es “celebrar la diferencia”. Cuidado: la palabra no es “TOLERANCIA”. Suena a insulto. Uno que está más “arriba” que el otro “TOLERA” que el otro piense, crea, sienta o desee diferente. La palabra es RESPETO. Celebrar la diferencia))).

La Estimulación Intelectual puede ser requerida cuando el grupo enfrenta problemas supuestamente irresolubles y en conflicto tiempo/espacio. En estas situaciones lo más probable es que ese grupo tenga que penetrar en nuevos territorios. Esto requiere que muchos supuestos básicos sean reexaminados y que sean descubiertos nuevos puntos de vista, nuevas perspectivas y nuevos procedimientos. Para lograrlo, los líderes van a tener que generar una radical estimulación intelectual no sólo entre los miembros de su propio grupo sino también influir indirectamente sobre otros equipos de otros niveles y de otros departamentos.

Cuando, además, los líderes de equipos multifuncionales (que son casi todos) son sus conductores formales, deben lograr el equilibrio de usar su autoridad para balancear los requerimientos de control y de lograr resultados en tiempo y en forma, con la necesidad de fomentar la espontaneidad y la innovación.

Bernard Bass contribuye con “Transformational Leadership and Team and Organizational Decision Making” abordando el tema de cómo son tomadas las decisiones grupales y organizacionales y cómo los líderes a través de la Estimulación Intelectual (apoyada por las otras tres dimensiones del liderazgo transformacional) pueden incrementar la efectividad en todos los pasos de los procesos decisorios, así como las interrelaciones entre estos pasos entre si.

Especialmente se refiere a las fases iniciales de diagnóstico o apreciación de situación que debe preceder y ser completado antes de que se busquen las soluciones apropiadas y se elija la preferida. Habla del enfoque “racional” (que es sólo una idealización teórica, especialmente en el plano de lo estratégico) de solución de problemas, concebido como si fuera un proceso hipotético-deductivo (a entonces b entonces c), como si fuera un encadenamiento de poderosas, directas y descendentes ligas desde el problema hasta la solución. Si bien, especialmente en el nivel de las decisiones estratégicas este encadenamiento deductivo es casi imposible, una orientación racional a la resolución de problemas puede ser una base lógica preliminar para lograr Estimulación Intelectual.

Pero cuando el problema tiene en cuenta la Visión a largo plazo de la Organización y especialmente a ésta en el marco de conflicto contra otros actores (fundamento de “lo “estratégico”), el proceso es sustancialmente diferente de si, por ejemplo, se estuviera enfrentando un problema puramente técnico de un proceso administrativo de corto plazo. En el primer caso, seguramente se habrá de invertir más énfasis, tiempo y recursos en apreciación de situación (pensamiento divergente), diagnóstico e innovación. En el caso del problema de corto plazo probablemente se requiera un proceso de apreciación de situación mucho menos abierto y mucho más puntual (pensamiento convergente).

La apreciación de situación (el análisis del escenario) puede ser muy amplia y superficial o demasiado estrecha, perdiendo la visión del bosque por focalizar en el árbol. El líder debe maximizar la estimulación intelectual para cuestionar los supuestos que han sido empleados con respecto a dónde mirar, qué observar, cómo y cuando analizar en esa fase inicial. Cuáles son las variables relevantes. Cómo impactan en el problema. Cómo se relacionan entre sí potenciándose unas a otras, o neutralizándose, o generando nuevas variables emergentes o desapareciendo por ahora o para siempre.

Convencer al grupo de que puede haber errores en la apreciación de situación requieren del líder autoconfianza, determinación y estimulación intelectual, sumada a la madurez de reconocer sus propios errores y de los de su grupo. La estimulación intelectual impacta fuertemente en la calidad de la apreciación de situación del escenario y ésta en la calidad de la solución, especialmente si estamos en el plano de las decisiones estratégicas.

Bruce Avolio se suma con un excelente paper llamado “The Alliance of Total Quality and the Full Range of Leadership”, en el que integra los conceptos de Gestión de la Calidad con los de Liderazgo Transformacional y muestra cómo se acoplan entre sí para diseñar y dirigir organizaciones óptimamente efectivas.

La estimulación intelectual es el corazón de la mejora continua (CPI – Continuous Process Improvement).  El líder fomenta a los miembros del equipo a tomar “riesgos intelectuales”, a cuestionar supuestos, a poner en duda “figura y fondo”, a emplear analogías y metáforas, a desafiar los patrones tradicionales de evaluación. La mejora continua requiere un liderazgo que insista en la constante reexaminación de TODO y la predisposición a cambiar. “Nada caracteriza mejor a una organización exitosa que su voluntad de abandonar aquello con lo que ha tenido éxito”.

En “Organizational Transformation”, Leanne y David Atwater destacan que comprender el cambio y la transformación organizacional requiere dominar todo el cuerpo de conocimientos que puede ser englobado bajo la denominación de “Desarrollo Organizacional”. Esta especialidad implica una abordaje normativo de reeducación orientado a afectar a los sistemas de creencias, valores y actitudes de la organización para que ésta pueda adaptarse mejor (yo diría anticipadamente PREadaptarse mejor) a la aceleración de la tasa de cambio en tecnología, en el entorno industrial, en el de la sociedad en general, pero especialmente en el tremendo nivel de rivalidad competitiva que caracteriza a casi todos los mercados.

Entonces la estimulación intelectual apunta al cambio de actitudes o valores, a la modificación del comportamiento y a la implementación de redefiniciones de estrategia, gestión y acción táctica. Esta estimulación intelectual debe tener impacto tanto individual en cada miembro, cuanto sistémica en la empresa como unidad holística, tanto en lo tecnoestructural como en lo humano, tanto en lo formal como en lo informal, teniendo en cuenta las múltiples fuerzas que afectan el desempeño individual y grupal.

Aquí la Alta Dirección debe DEMOSTRAR COMPROMISO con el proyecto de transformación en cada paso de ese desafío, desde el diagnóstico hasta la ejecución y la evaluación. Todo miembro de la organización debe ser estimulado intelectualmente a comprender la relación entre su trabajo individual y la estrategia. Este es un punto de alta prioridad en el método interactivo de Desarrollo Competitivo ya que se trata de cambiar “sistemas de significado”, “marcos de comprensión”, cambios en cómo se percibe, en cómo se piensa, en cómo se actúa.

Como siempre digo, hay tres formas de liderar: 1. Por el ejemplo. 2. Por el ejemplo. 3. Por el ejemplo. La Alta Dirección debe mostrar altísima vocación por la estimulación intelectual. El Chief Executive Officer (CEO) hoy se debe convertir en el Chief Executive Learning Leader (CELL). El CELL fomenta la creación de una cultura que sustente tanto el desarrollo continuo de cada miembro cuanto el del sistema total para lograr el nivel de potencial más alto posible. Este es concepto de estimulación intelectual que quiero destacar en esta nota.

Fácil de decir. Difícil de hacer. Pero debe ser hecho. Cada vez es tarde más temprano. Lo importante es que la emoción sobreviva.

 

    

 



34 comentarios para “Liderazgo Competitivo y Estimulación Intelectual”

  1. Excelente.
    Tengo una consulta. ¿Qué hacer cuando los miembros de la organización rechazan o no se adaptan al cambio? a pesar de tener un buen Líder?

  2. Conseguir un líder mejor

  3. AVI me parecio brillante la respuesta a Marisa.
    Arriba o afuera. Si el líder no consigue que los miembros de la organización lo acepten como tal.
    Conseguir un líder mejor deja de ser un capricho para transformarse en una necesidad de la organización.
    Gracias por tu contundente claridad.

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  5. Hola esta muy buena tu pagina, sobre todo el apartado sobre las Focas… un saludo!

  6. buenisima la pagina hagan mas

  7. Por favor, este blog es muy importante, no poner comentarios estupidos. Gracias. :3

  8. dejen de encuajar el blog :@

  9. Se nota qe son estudiantes qe estas haciendo nada. basta por favor, y en ningun momenmnto hablamos de focas :S ! Focas? que problema hay con las focas?

  10. Hola Avy, la verdad muy bueno lo tuyo! Tube algunos problemas en entender todo porque soy medio moolico, pero me va a servir un monton en mis estudios!! Muchas gracias, segui así!

  11. See nota que sos mooolico, mi nombre es Levy Alberto , no avy Alexis mooolico, pero bien segu estudiando yy clavandote opajas.,

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    Gracias !

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