Planeamiento Estratégico Cognitivo
por Alberto Levy | 18 de Junio de 2009 | General
El enfoque del proceso estratégico de los Sistemas Socio-Técnicos Complejos abarca tres núcleos fundamentales de temas críticos: el del Análisis, el de la Elección y el de la Ejecución.El Modelo PENTA (ver en el blog el artículo del 05 de junio de 2009) es especialmente poderoso para operar en estos tres núcleos.
En la etapa de análisis, PENTA es la herramienta idónea para comprender la posición estratégica de la Organización en cuanto a sus cinco dimensiones (Estrategia, Cultura, Recursos, Administración y Mercados), y su relación con el entorno en el que opera, tanto a nivel cluster como a nivel escenario general.
En el núcleo de elección estratégica, PENTA es el instrumento para la formulación de innovaciones, de posibles cursos de acción, del análisis de la exposición al riesgo, de la conveniencia y la sostenibilidad de cada una de las opciones para elegir el camino más apropiado.
En el núcleo de la ejecución, PENTA sirve para trasladar las iniciativas en proyectos y los proyectos en acciones. Es importante destacar que cualquier innovación surge y sólo surge de alguna de las dimensiones de PENTA o de una combinación entre ellas.
Como se ve, éste es un proceso cognitivo, socio-cognitivo, basado en habilidades disponibles en la Organización y en sus grupos y en sus miembros –las habilidades o competencias componen el paquete de actitudes y aptitudes-.
Dicho proceso cognitivo articula habilidades para adquirir, almacenar, recuperar, interpretar y actuar sobre la información relevante en la creación de valor sostenible, ante una aceptable exposición al riesgo. Esta es la clave de la cognición organizacional, cuyo foco central de problemas a resolver es el de cómo la intuición y otras formas no-conscientes de cognición tácita guían a los propósitos estratégicos y al comportamiento organizacional.
Tanto en las organizaciones como en la academia, cada vez están más en discusión los supuestos con los que se creía que funcionaba el proceso estratégico de los Sistemas Socio-Técnicos Complejos, incluyendo a las ciudades cuando hacen planeamiento estratégico. Por ejemplo, que quienes deciden la estrategia son actores racionales que pretenden maximizar los resultados; que primero buscan toda la información disponible, que luego ponderan todas las alternativas surgidas y que terminan eligiendo la mejor opción; que los entornos en los cuales las organizaciones operan son entidades “objetivas” a ser descubiertas a través de procedimientos analíticos formales; que las estrategias exitosas siempre son el resultado de un planeamiento racional deliberado; y que el foco de la formulación de la estrategia siempre está localizado en los niveles superiores de la Organización, mientras que la implementación es un problema de todos.
O sea, el enfoque racional supone:
1. Que el decididor dispone del conocimiento completo de las alternativas para la acción.
2. Que conoce las consecuencias de cada alternativa, al menos hasta estar en condiciones de disponer de un cálculo de probabilidades.
3. Que existe un orden consistente de preferencias, que permiten comparar entre alternativas.
4. Que existe una regla decisoria para elegir la mejor entre ellas.
Pero es imprescindible destacar dos cosas en las que basamos nuestro enfoque e intervención en Sistemas Socio-Técnicos Complejos. El primero es nuestro foco en ayudar en el proceso y no en el contenido. El segundo es nuestra orientación a enmarcar lo estratégico como parte de las ciencias cognitivas.
Una intervención por contenido implica, por ejemplo, responder el interrogante de si conviene una estrategia de crecimiento orgánico u otra de fusiones y adquisiciones; si conviene la diversificación concentrada o dispersa; o cuáles alternativas de diferenciación y posicionamiento crea mayor valor.
En cambio, una intervención por procesos implica:
• detectar los mapas y “guiones” mentales de cada uno de los decisores clave con respecto a la Estrategia, la Cultura, los Recursos, la Administración y los Mercados. Su construcción subjetiva (usando el PENTA);
• determinar la dispersión entre los mapas individuales de los decisores con respecto a las cinco dimensiones, cada una de ellas abierta en todos los subtemas que la compone;
• dialogar grupalmente con todos los decisores clave con respecto a la dispersión cognitiva descubierta, ya que la dispersión cognitiva es mala para la eficiencia, pero excelente y contundente para aprovechar las distintas perspectivas (recuerde el ejemplo de los ciegos y el elefante);
• detectar grupalmente, interfuncionalmente, muy participativamente, cómo evolucionan y cambian las fronteras de la Industria y el Mercado, y las acciones competitivas;
• cómo las limitaciones de los decisores al procesar información impactan en su comprensión de los temas y problemas estratégicos claves;
• cómo las representaciones mentales de esos temas y problemas, operando en las arquitecturas mentales de esos decisores, impactan en los procesos decisorios y en el desempeño; y
• cómo podemos aprovechar el conocimiento acumulado con respecto a las capacidades y limitaciones cognitivas de los decisores, para mejorar los procesos estratégicos en las organizaciones.
Es para esta intervención por procesos que el PENTA resulta extremadamente útil. Por otra parte, también a través del PENTA, el abordaje del enfoque cognitivo implica intervenir en los Sistemas Socio-Técnicos Complejos, considerando que los individuos disponen una capacidad limitada para procesar la tremendamente rica variedad de estímulos que reciben del mundo exterior, estímulos que se ligan y enredan configurando un escenario de alta complejidad. Esto implica que consciente o no-conscientemente, el humano emplea una enorme cantidad de tácticas para reducir esa complejidad y poder procesarla. Que esto desemboca en una comprensión sobre-simplificada de la realidad que queda codificada en la arquitectura mental y que, una vez construidas, estas representaciones mentales operan como filtros, como mapas mentales, como “guiones” (scripts), que procesan la información del afuera, con el peligro de tomar decisiones sesgadas y erradas.
Para concluir, destaquemos que el enfoque cognitivo integra la Gestión del Conocimiento y el Aprendizaje Organizacional, buscando disponer de “conocimiento ejecutante” que sea tanto científicamente riguroso como prácticamente útil.
Esta nota la escribimos con María Hegouaburu. Mery (con e) es la responsable de mi equipo por el soporte de indagación técnica.
JUAN RICARDO GIRALDO POSADA
22 de Junio de 2009 a las 15:11
Nunca antes se dispuso de tanta información en el medio. Por lo tanto el elemento diferenciador será el equipo liderado por procesos que permitan establecer una arquitectura mental que maximice el uso de la información para convertirlo en conocimiento y plasmarlo como creación de valor sostenible.
MAK- Mariano K
28 de Junio de 2009 a las 21:25
Avi, si bien comparto lo que expones, sería observable que los decisores en las organizaciones generalmente manejan un “lenguaje” y una “visión” diferente a la del personal que lideran, sobre todo mientras más distancia haya entre estos dos grupos dentro de la pirámide organizacional más se observaría esta cuestión. Esto puede tener que ver con la cultura que exista en la organización con respecto a la comunicación, a la transmisión de información, a que tienen una visión más integral de la dinámica de la empresa, etc… hay innumerables factores. Actualmente, en mi trabajo tengo la posibilidad de acercarme con cierta frecuencia a los altos nivel de decisión, para mi es una experiencia enriquecedora, trato de capitalizar al máximo esos encuentros. Sería un aporte valioso de tu parte, que en clase nos trasmitas tu experiencia como alto decisor y vayamos desarrollando un esquema de approach para abordar a la alta gerencia o dirección, nadie te prepara para eso, lo vas adquiriendo; pero en lo personal considero que tenes mucho para aportar en este sentido.
(MAK) MARIANOK
07 de Julio de 2009 a las 19:22
Sigo acercándome a altos centros decisorios. HELP! El mundo político de la organización y la organización politizada, es transitado por todos los empleados pero no todos caminan de la misma forma y algunos hasta no se dan cuenta que pueden caminar.
Yo tengo ganas de correr a veces pero me falta velocidad y experiencia. Por ende, en línea con mi post anterior, te pido ayuda para ir acercándome con un mejor approach al ceo, cell, o comité de dirección de una compañía. Me recomendas, por favor más material? Si está en relación con temas de cognición, mejor!!! Un gram abrazo y Gracias.
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