Principios y Finales
por Alberto Levy | 24 de Julio de 2009 | General
Foco, Diversificación, Transitoriedad, Innovación, Destrucción Creadora, Libertad de Acción, Oportunidad, Diversificación, Sinergia, Complejidad, Reverberación, Organización, Aprendizaje, Paradoja, Subjetividad, Esterilidad, Autocrítica, Inteligencia Colectiva, Organicidad, Equipo, Participación, Acoplamiento, Mística, Empuje Estratégico, Futuridad, Incognocible, Contingencia, Segunda Curva, Autopoiesis, Trascendencia.
Hemos trabajado todos estos años en cientos de empresas, ONGs, clusters y ciudades completamente diferentes. Organizaciones en América Latina de varios orígenes. Grandes y no tan grandes, a pesar de que toda organización empieza como Pyme. Y que una organización humana no ES grande sino que ESTÁ grande. Que no ES mediana ni chica, ESTÁ mediana o ESTÁ chica. Que no ES líder, ESTÁ Líder. Las organizaciones humanas NO SON. SE ESTÁN HACIENDO. Empresas de servicios o industriales, a pesar de que TODA empresa es una empresa de servicios. Ni que hablar una ciudad. Ni que hablar una región.
Lógicamente, ninguna cantidad de empresas ni de clusters ni de ciudades alcanzan como muestra representativa del universo empresarial mundial. No podemos extraer conclusiones estadísticas que nos permitan proyectar conclusiones sobre todas las demás. Pero ése no es el objetivo de este artículo. Con muchísimas he tenido el privilegio de trabajar desde adentro. De estar junto a su gente. De sentirme involucrado. De aprender.
Una serie de principios me surgen como las lecciones aprendidas de todos estos años. Son treinta puntos que creo firmemente que -con mayor o menor intensidad- se encuentran subyacentes en todas. En algunas, varios de estos principios son buscados explícitamente. En otras, los principios están latentes.
Lo fascinante de vivir como “co-pensador organizacional”, formador de coaches en Gestión de la Innovación, es poder ver a varios “sistemas socio-tecnicos” a la vez y encontrar las mismas cosas. A pesar de que uno pueda creer que su propia empresa, su propio mercado, su propia gente o su propia estrategia “es muy particular”. Sobre esa experiencia, siempre me hacen dos preguntas importantes.
Me preguntan qué me piden y me preguntan qué aprendí. Entonces los treinta principios resumen mi respuesta.
En el análisis de las empresas incluí varias ideas mías que he sostenido durante mucho tiempo para ir construyendo la presentación de los treinta principios.
El primer principio es el de Foco. Foco en el Empuje Estratégico, Foco en el propósito, Foco en la misión, foco en las funciones, foco en las habilidades distintivas y foco en los objetivos operativos. La empresa se debe orientar absolutamente hacia el Empuje continuo de creación de valor económico sostenible, o sea, el de aumentar el valor del patrimonio en el marco de Valores Trascendentes.
Definir en qué negocios la empresa va a buscar crear valor es definir su misión. Qué necesidades va a satisfacer, con qué productos, en qué ámbito geográfico y con qué habilidad distintiva. Hoy y mañana.
Foco en las habilidades distintivas. Qué sabe hacer nuestra empresa mejor que nadie. Qué nos copiarían los demás. Toda actividad a la que se dedique la organización debe tener que ver con esa o esas habilidades distintivas. Siempre se deben tratar de invertir los recursos necesarios para protegerla, potenciarla, renovarla y superarla. Esto es Gestión del Conocimiento en nuestros modelos de trabajo Penta y Moebius.
Por último, foco con respecto a los objetivos. Qué hay que hacer para crear valor en esos negocios y con esas habilidades distintivas. Concentración en objetivos específicos, medibles, logrables, realistas y controlables.
De la estrategia se deben desprender objetivos operativos que conduzcan las acciones tácticas.
Los objetivos se deben piramidalizar hasta llegar a cada posición del organigrama. Esto permite Potenciar el Desempeño (no sólo evaluarlo) cuando se ligan los objetivos con las habilidades distintivas.
La creación de valor surge como un emergente de la interacción entre
los dos ejes de la competitividad: la productividad y el posicionamiento, en el Penta, la Presión y la Tracción. En Moebius, el pensamiento Convergente y el pensamiento Divergente.
El cambio más contundente en la manera de pensar es el de redescubrir en qué negocio está la empresa. En Moebius, todo se genera en el nodo de la Comunicación Avanzada. La de las conversaciones trascendentes, las preguntas poderosas y las respuestas impresionantes.
Lo que nos lleva al principio de Diferenciación. ¿Por qué yo? Es definir cuál es la diferencia que marca nuestra marca. Cuáles son las ventajas competitivas. El concepto contrastante que comunica nuestra marca con respecto a las demás. Si no tengo una ventaja competitiva, no tengo que competir. Pero si tengo una ventaja competitiva, la voy a perder porque me la van a imitar cada vez más fácil y cada vez más rápido.
Si bien estamos asistiendo a un proceso de globalización de los mercados, eso no significa que no haya segmentos con necesidades diferentes.
El interrogante crítico que debe responder una marca es cuál es la razón que justifica que sea elegida contra otras. Esto es lo que hemos llamado “Saliencia”, que depende de la superioridad de su posicionamiento en contra de las demás. Pero además, como debe crear valor económico sostenible, esto dependerá de que ese posicionamiento en la demanda esté sustentado en la productividad en la aplicación de su Sistema de Recursos.
Lo que nos lleva al principio de Transitoriedad. La copia, la imitación competitiva, hacen que los productos sean imitables cada vez más rápido y cada vez más fácil. Entonces, si tenemos conciencia de que nos van a copiar, si no nos ponemos ya a cambiar antes de que TENGAMOS que cambiar, lo más probable es que se nos acerquen y nos pasen.
Todo es superable. Todo plan está mal. Siempre habrá un producto mejor. Nunca la necesidad será plenamente satisfecha.
Las variables económicas, tecnológicas, políticas, legales, culturales, sociales, demográficas, ambientales y comunicacionales se entrelazan entre sí creando escenarios dramáticamente nuevos y complejos.
Los cambios en el escenario competitivo del sector determinan nuevos factores críticos de éxito del cluster o de la ciudad que es imprescindible respetar por cada organización que participa como actora en ese ámbito.
Esa concepción de transitoriedad, de sentido de urgencia, de que la diferenciación se pierde, nos lleva al cuarto principio. El principio de Innovación. Pero no de la innovación localizada en alguna parte de la empresa funcionando como torre de marfil, sino innovación proliferada.
No sólo en el laboratorio de investigación y desarrollo, sino de innovación en toda la compañía, buscando áreas de mejora de todo tipo. Innovación en todos los niveles, en todas la áreas, en todos los rincones, innovación proveniente de la polifuncionalidad de toda la gente. Innovación incremental, innovación radical o innovación disruptiva. Innovación proliferada en todo el cluster
Casi todos los sectores de la economía tienden a diferenciarse por servicio. Pero el concepto de calidad de servicio comienza desde arriba y se demuestra desde arriba.
No se pueden innovar responsablemente sin tener en cuenta la estructura de segmentos del mercado y la dinámica de su cambio, la estructura de los componentes del cluster o de la ciudad y la dinámica de su cambio.
La estrategia Competitiva implica articular simultánea y armónicamente las riendas del Posicionamiento y la Productividad. La tracción desde el pilar de los Mercados y la presión desde el pilar de los Recursos. Moebius es el proceso constante de transformación (autopoiética) de un Penta hacia otro Penta.
La innovación proliferada requiere tener la actitud de superar lo que uno ya tiene, aunque esté funcionando muy bien. Es pensar que, si la empresa no rompe anticipadamente las reglas del juego, lo hará la competencia. Éste es el principio de Destrucción Creadora. Es la única forma de generar lo nuevo, es la ruptura, es hacer un producto mejor que el que nos está dando de comer, es hacernos obsoletos a nosotros mismos.
Qué cosas tenemos que romper, qué modelo de negocio, qué cadena de valor, qué estándares de trabajo, qué productos, qué formas de relacionarnos con el mercado, qué método de producción, de distribución, de marketing, de finanzas, de recursos humanos o de sistemas. Qué debe ser quebrado para poder innovar.
La forma más contundente de diferenciarse para liderar un mercado es cambiar las reglas del juego de todo el cluster.
El general Patton dijo: “Ataca siempre y jamás detengas tu marcha”.
Pero esto requiere otro principio internalizado en la cultura, en los procesos, en las plantas, en el mercado, en las finanzas, en los sistemas de información. Es el principio de Libertad de Acción. Recordamos que hay que diferenciar plasticidad de flexibilidad y de libertad de acción. Flexibilidad es volver a ser, en cambio plasticidad es la capacidad de ser distinto. De ser diferente al pasado, de adoptar una forma nueva, de adoptar una forma mejor. Pero puedo tener plasticidad internamente, pero no poder emplearla por limitaciones impuestas por el entorno. Estas pueden ser legales, ambientales competitivas, políticas, culturales, demográficas o de cualquier otro tipo. En cambio, cuando tengo plasticidad y la puedo aplicar, tengo la máxima capacidad de innovación. Tengo Libertad de Acción. En el ajedrez, jaque mate es anular la libertad del oponente.
Si no es el mejor en lo que se hace, no se lo hará por mucho tiempo.
Los cambios en el mercado deben generar cambios más que proporcionales en la mente de los miembros de la organización.
La velocidad será una de las ventajas competitivas críticas.
Pero ¿cuándo? Antes de que parezca que es el momento adecuado. Siempre antes. Nunca es el momento adecuado para nada. Siempre hay excusas.
Entonces llegamos al séptimo principio, el de Oportunidad. Una organización petrificada por la resistencia al cambio siempre va a creer que todavía no llegó el momento de innovar. Entonces termina reaccionando ante el cambio en lugar de manejarlo. Esterilizando su capacidad de innovación.
Las oportunidades se presentan como ventanas estratégicas que se abren de repente pero que se cierran cada vez más rápido. Una de las características de nuestra época es que ese tiempo es cada vez menor.
Las oportunidades nuevas y los mercados nuevos requieren siempre paradigmas nuevos.
Las innovaciones se deben implementar antes de que se produzcan los cambios externos para poder participar en el diseño de las reglas de juego para jugar un Nuevo Juego. (No digo “cambiar las reglas de juego” porque me suena a una transgresión a la ética y a la moral. La necesidad de esta aclaración se la agradezco a mi amigo Juan Carlos Cámera). La innovación es disruptiva porque lleva a los incumbentes a tener que jugar ese Nuevo Juego y respetar nuevas reglas, ahora inventadas por nosotros.
Pero llega la oportunidad de entrar en otro negocio. Respetando el principio de Foco, en qué negocios puede o debe la empresa entrar. Es el principio de Diversificación. Y aquí hay que escapar de dos extremos. Uno el riesgo de la concentración, el de las empresas que dependen de muy pocos negocios. El otro es el riesgo por disipación, el de las empresas que diversifican tanto, que después no tienen suficientes recursos para tantos negocios distintos.
En un determinado momento se agota la capacidad de innovar el producto y entonces, antes de que ese momento llegue, se debe tener pensado en qué otros negocios entrar. Para ello es imprescindible encontrar un punto de innovación en diversificación “sana” en el mismo cluster o en uno nuevo en el que la empresa sea viable.
La decisión de desinvertir es una de las decisiones estratégicas más importantes que puede tomar una empresa. Es una de las variantes de la decisión de portafolio de negocios.
Una diversificación sana se basa en estructurar un portafolio de negocios que surja de las habilidades distintivas adecuadas a ese cluster o en otros nuevos. Relación del nodo de Gestión del Conocimiento con el de Estrategia Competitiva y con el del Sistema Integral de Innovación.
La decisión de portafolio es permanente. Todos los días se repiensa cuáles productos se incorporan, cuáles se eliminan y cómo se financian los que están, para hacer optimo el resultado conjunto dentro del mismo cluster o del conjunto de clusters en los que opera empresa.
Una diversificación sana es la que permite apartarse de esos dos extremos. Tiene lugar cuando un negocio del portafolio potencia a los demás y viceversa: los demás lo potencian a ése.
Lo que nos lleva al principio de Sinergia. Diversificación sana significa diversificación con sinergia. El resultado de la empresa se incrementa por la interacción que se produce entre los diferentes negocios y clusters en los que está operando esa empresa.
Las ventajas competitivas casi siempre surgen de la interacción de varios factores. Muy pocas veces son el resultado de algún atributo aislado y particular.
La empresa es un portafolio de ventajas competitivas (marcas) y de habilidades distintivas (tecnologías) cuyas decisiones de posicionamiento y sus decisiones de productividad deben ser definidas con el objetivo de lograr sinergia entre sí.
Los diferentes componentes de un sistema competitivo se articulan para el logro de su Empuje Estratégico central.
Hablar de sinergia nos obliga a separarnos del razonamiento elemental de la linealidad, de las simples relaciones causa-efecto, y comprender el principio de Complejidad interna y externa.
La empresa y, más aún, un cluster, son fenómenos mucho más complejos que lo que en general se cree. Esta complejidad está dada por la enorme cantidad de variables de todo tipo que intervienen y por la multiplicidad de su red de vínculos. Muchas de ellas ni siquiera conocibles. De los valores de esas variables y de la interacción entre ellas. De las dependencias mutuas, para colmo lejanas en el tiempo. La mayoría de los problemas de hoy son consecuencia de excelentes soluciones del ayer.
Se puede tocar una parte de la compañía, su estrategia, su cultura, sus recursos, su administración o sus mercados, se puede intervenir en una parte de un cluster, y esa intervención parcial puede provocar una reverberación no deseada en esa parte o en otra, en ese momento en otro. Comprender la complejidad, tanto de los componentes internos como acabo de ejemplificar, como la complejidad de las interacciones de las variables externas, significa tener conciencia del principio de Reverberación.
Tratar de detectar las redes de problemas y los puntos de alto apalancamiento, con mínimos toques en esos puntos específicos, se generan reverberaciones positivas en todo el sistema, resolviendo y disolviendo los problemas.
En Penta no se pueden concebir aisladamente lo pilares de la Estrategia, de la Cultura, de los Recursos, de la Administración y de los Mercados.
En Moebius no se pueden concebir aisladamente los nodos de la Comunicación, del Conocimiento, de la Estrategia, de la Innovación, de la Comunicación (otra vez), del Liderazgo, del Alineamiento, de los Resultados y de la Comunicación (Si. Otra vez).
Entonces, se debe tratar de explicitar cómo las variables se relacionan unas con otras. Cómo son las relaciones de dependencia mutua, de interacción. Eso es comprender el principio de Organización. Es necesario explicitar la interacción entre la gente, entre productos, entre funciones, entre la tecnología y entre procesos. Los resultados de cualquier empresa y de cualquier cluster dependen de cómo está organizada la interacción entre estas cinco dimensiones. Gente, productos, funciones, tecnología y procesos.
No alcanza con declamar los valores culturales. Es fundamental crear las condiciones organizacionales para que estos se internalicen.
Y esto nos permitirá descubrir los tres niveles de Aprendizaje, que es el principio que sigue. El primer nivel es “aprender” si la conducta de la compañía o del cluster es o no es la apropiada para lograr los objetivos que se fijó. Esto es aprender. Esto es el aprendizaje de orden uno.
Pero, ¿tienen que ser ésos los objetivos? Si discuto si ésos son los objetivos y puedo cambiarlos, estoy hablando de otro nivel de aprendizaje. Ya no es “aprender”, sino “aprender a aprender”. Esto se refiere a cambio de orden dos. El cambio de orden tres es el más complicado, es el más difícil de lograr, es más difícil de aceptar, especialmente si la empresa está bien. Es cambiar los mapas mentales, esto es, los supuestos que se tienen manifiestos o latentes en la mente. Es cambiar los modelos de razonamiento, el paradigma con los que se dirije, se fijan objetivos, se busca lograr cosas y se decide. Esto es “aprender a desaprender”. Aprender a olvidar. Las innovaciones culturales, las innovaciones estratégicas profundas, las innovaciones estructurales trascendentes, en general requieren este tipo de cambio, cambio tres: aprender a desaprender.
Estas innovaciones requieren escapar de dos extremos peligrosos. El extremo patológico de la fragmentación, el síndrome de Tupac Amarú, cuando la empresa está autodescuartizándose, cada área tirando para su lado. Lo mismo sucede con el cluster. El otro extremo patológico es el síndrome que el psicólogo Irvin Janis llamó groupthink o pensamiento grupal. Es que todos están enamorados de su propio plan. Toda la empresa obnubilada. Todos piensan igual. Pero resulta que si todos piensan igual, quiere decir que nadie está pensando. Esto también puede suceder con el cluster. O con la ciudad.
En el medio de esos dos extremos está el mundo de la “tensión creativa”, la posibilidad de descubrir el orden de cómo innovar adecuadamente. Esta es la clave de la relación (sincrónica) entre todos los pilares de Penta y de la relación (diacrónica) entre todos los nodos de Moebius
Una de las innovaciones estratégicas más importantes que asume una empresa es el de la redefinición de su portafolio de negocios. En general, esta innovación también implica la redefinición de los clusters en los que opera.
Pero esa innovación nos lleva al principio de Paradoja, los dilemas imposibles de resolver. Por ejemplo, la paradoja entre la rutina o la ruptura. Seguir haciendo exactamente el mismo modelo, el mismo producto y el mismo color, o romper e innovar. La paradoja entre la eficiencia –hacer correctamente las cosas- y la efectividad – hacer las cosas correctas-. La eficiencia requiere rutina, presión, el eje de la Productividad de la Competitividad, la efectividad requiere innovación, tracción, cambio y ruptura, el eje del Posicionamiento.
La paradoja entre la economía de escala y la economía de foco. Mejoramos el costo de producción o mejoramos el posicionamiento en el mercado? La paradoja entre la cohesión que quiero en mi cultura y el orden que requiere mi organización. Finalmente, la paradoja entre la descentralización y la centralización y la paradoja entre la fidelización de los clientes y la optimización de los recursos, que no necesitan explicación. Y por último, la peor de las paradojas, que es el del Tiempo. ¿Qué privilegiamos, el hoy o el mañana?
Ninguno de estos dilemas se resuelve. Con las paradojas se debe convivir. No hay libro, ni experiencia, ni receta, ni consultor, ni fórmula, ni cuenta, ni gerente que tenga una respuesta exacta para ninguna de ellas.
La cuestión estratégica clave es definir qué habilidades distintivas debe desarrollar hoy la empresa para aprovechar las oportunidades del mañana y transformarlas en ventajas competitivas. Gestión del Conocimiento relacionado con Estrategia Competitiva y Sistema de Innovación.
La eficiencia verticalista, que privilegia la rutina, base de la Productividad es un puñal que pende sobre la viabilidad de la innovación, que debe privilegiar la ruptura, base del Posicionamiento.
En ese mundo de paradojas debemos reconocer el principio de Subjetividad. Aceptar que no podemos conocer “objetivamente” la realidad, porque conocer es una actividad subjetiva.
Ni siquiera puedo afirmar que desdoblo agua y es verdad que sea dos hidrógenos y un oxígeno. Einstein dijo que la naturaleza no está expuesta al ser humano, sino a sus métodos de investigación. Mañana, o dentro de cinco generaciones, con instrumentos más avanzados, puede resultar que hay, además, alguna otra cosa además de hidrógeno y oxígeno.
Casi todos los conflictos internos que se producen en las empresas se deben a que cada uno cree que conoce “objetivamente” la realidad, que lo que piensa es la verdad. La verdad es que cada uno tiene su propia “realidad inventada”.
Cada nivel de cada área promueve un paradigma diferente, una forma de pensar particular con la que se percibe el mundo. Un diferente mapa mental. A cada unidad de un cluster le sucede lo mismo.
Cada miembro de un sistema humano tiene su propia realidad inventada sobre cómo cree que ese sistema es. La mejora de la competitividad requiere previamente detectar esos diferentes mapas mentales. El mapa mental sobre cómo creo que la empresa “ES”. El mapa mental sobre cómo creo que “DEBE SER”.
Esta es la clave del nodo de Moebius de la Pragmática de la Comunicación Avanzada. Sólo la Comunicación (con mayúsculas) permite abordar este concepto central. La organización, cualquier organización humana, es un fenómeno en el dominio del Lenguaje ya que la organización es la coordinación de acomplamientos conductuales que se producen en base a “actos lingüísticos” en conversaciones trascendentes.
Pero además, hemos hablado muchos años sobre “Dirección por Objetivos”. Sin embargo, la mayoría de las palancas, de los “drivers”, de los gatillos de la creación de valor son los intangibles. La marca, la mística, el crédito, el tiempo, la actitud ante el riesgo, el knowhow, la información, la visión compartida, el sentido del futuro, la libertad de acción son todos intangibles. Conceptos subjetivos absolutamente críticos, estos y muchos otros más, que no hay forma de ponerles un valor aritmético objetivo. Entonces debemos empezar a hablar de Dirección por Subjetivos. Estos son los que realmente generan valor. Mucho más que la altura de las chimeneas.
Con lo cual, llegamos al principio de Esterilidad. Cuanto más exitosa haya resultado mi manera de pensar, mi subjetividad, peor. Lo más probable es que esté congelada, petrificada y que ya nunca la discuta. Cuanto más triunfó, peor. Cuanto más grande, peor. Cuanto más líder, peor. Creyendo que ese mapa con el cual tuvimos éxito siempre, en otros territorios del ayer, nos va a servir para territorios del mañana. Y entonces no lo discutimos. Se ha convertido en un paradigma, en un esquema mental automatizado.
Funcionamos conducidos por paradigmas. Éstos nos sirven para no tener que razonar todas las cosas, todo el tiempo. Para economizar trabajo mental. Aprender es ir organizando un paradigma. El paradigma con el que diseñamos un edificio o el paradigma con el que manejamos el auto.
Pero lo malo es que, si fueron exitosos, nunca más los discutimos y que trataremos de protegerlos como sea. Vemos lo que queremos, lo que se “pega” con lo que ya creemos, lo que no desafía a lo que sabemos. “Si no lo creo no lo veo” Creer para ver! (No “ver para creer”). La desintegración entre las unidades que componen un cluster, entre las áreas de la empresa, entre los niveles, entre las personas, se debe a que no nos damos cuenta de que funcionamos con paradigmas. Entonces tenemos que descubrirlos y tenemos que desafiarlos para ver si siguen sirviendo. Este es el Desafío Cognitivo.
Toda innovación es imitable. La continua creación de ventajas competitivas requiere un constante desafió de los mapas cognitivos con los cuales razonamos y decidimos.
Los cambios en la morfología competitiva de un cluster impactan rápidamente en cómo se debe pensar en ese cluster.
Los valores culturales se transforman en huellas psicológicas compartidas que tienden a perpetuarse con el éxito.
Muchas veces hay preguntas que ya no se preguntan. A veces también hay preguntas que jamás se preguntaron. Cuáles son las preguntas verdaderamente PODEROSAS para cada organización en cada momento y en cada lugar?
Las decisiones estratégicas más importantes en general requieren un salto en la manera de pensar. Una “discontinuidad cognitiva”
Las empresas y clusters que pueden hacerlo son las que se guían por el principio de Autocrítica. Las que realmente se preocupan por descubrir sus modelos mentales, sus formas de razonar, las que se dan cuenta de que todo es superable por mejor que esté. Y que todo es superable básicamente a través de la gente y solamente a través de la gente. Es decir, a través de la Comunicación entre la gente!
Cuanto más crece la empresa, cuanto mayor liderazgo logra, mayor cuidado debe tener con el síndrome del fracaso del éxito.
El aprendizaje superior resulta cuando, después de un cambio de mapa mental, queda instalado para siempre el sentido de autocrítica.
Pero esto implica el principio del Inteligencia Colectiva en serio. Que se basa en tratar de comprender profundamente cuál es la visión del mundo del otro. En descubrir por qué piensa como piensa. Cuál es su mapa mental, para ver si no es mejor que el propio.
La única forma de captar la “realidad” es comparando interactivamente los diferentes mapas mentales de cada miembro de la organización, sea una empresa o un cluster o una ciudad. Es el concepto de una verdadera “Comunidad de Práctica” planificada para, a través del compartir un Sentido (en sus dos acepciones de “significado” y de “orientación”) potencien su inteligencia colectiva para crear valor sostenible y sustentable.
Desaprender requiere reconocer que cada uno mira la “realidad” de la empresa por su propio agujerito de cerradura. La forma de incrementar la inteligencia colectiva es hacer aprendizaje interactivo que, a su vez, requiere explicitar qué ve cada miembro de la organización desde su postura, desde su posición, desde su nivel, para poder llegar a un significado comprendido, compartido y comprometido. Los peores enemigos de este proceso son la politiquería, las agendas secretas y las trenzas.
El movimiento hacia la creación de valor no significa incorporar técnicas estadísticas sino valores culturales.
Las empresas que aprenden conocen la diferencia entre organización y organicidad. Organización es separar, juntar las cosas iguales entre sí y no confundirlas con las demás. Por supuesto, esto es necesario. Pero también es necesario el principio de Organicidad, que consiste en el Alineamiento Estratégico Organizacional. Ese se basa en juntar, en mezclar, en interconectar lo que no está conectado. Áreas y niveles, diagonalmente, verticalmente y horizontalmente, para poder hablar de integración. De ruptura de compartimentos estancos, de quintas, de visiones túnel, de síndrome de palomar.
Para asegurar la implementación de la estrategia competitiva es imprescindible disolver las visiones túnel de los compartimentos estancos que puedan separar a las áreas. En Moebius, este es el “giro” de Pensamiento Divergente a Pensamiento Convergente. Y viceversa
Los sistemas de información deben ser diseñados según los requerimientos de la estrategia y en el marco de la cultura interna.
La metodología de la Calidad Dirigida al Mercado –CDM- debe ser considerada como una innovación cultural en la empresa que la adopta, si se pretende que funcione. Debe ser coherente con el resto de su cultura.
Si la estrategia no está alineada con la cultura, lo más probable es que fracase su implementación.
Todo cambio de nivel de competitividad tiene subyacente un cambio de estrategia, un cambio cultural y un cambio organizacional.
El planeamiento del Capital Humano debe estar alineado con los requerimientos de la competitividad, de su estrategia y enmarcado en la cultura de la organización.
Los procesos deben ser diseñados horizontalmente para entrelazar las funciones verticales y optimizar la implementación de la estrategia.
Las innovaciones son iniciativas que deben ser entendidas como proyectos, los proyectos optimizados como programas y los programas optimizados como portafolios. Los portafolios de programas de proyectos deben ser gestionados profesionalmente según la parametrización especificada por la disciplina profesional de Project Management.
Sólo cuando se comprende que se debe superponer y complementar la organización con la organicidad, la empresa está en condiciones de empezar a hablar de trabajar en Equipo. Con todo lo que implica el principio de Equipo. Objetivos comunes, significados compartidos, desempeño por control social y no por control autoritario, complementación de las funciones, polivalencia.
Entonces se puede comenzar a entender la “realidad” por la discusión activa de los mapas mentales de cada uno, sin entretelones políticos.
La clave de toda unión estratégica de un cluster o de una ciudad es la química entre las diferentes culturas de las organizaciones que integran esa alianza.
Así llegamos al principio de Participación. El de promover la participación proliferada y el involucramiento generalizado de toda la gente de la organización. Hasta la de la gente que uno podría creer que no tiene nada que ver con el tema que se trate. Desde arriba, desde abajo y, con mucha atención, desde el nivel de mandos medios. El principio de escuchar y hace escuchar a todos para que sientan que participaron. Promoviendo, por ejemplo, que el planeamiento sea una actividad viviente y caliente que fluya de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Pensando que la gente apoya la puesta en práctica de aquello que ayudó a crear.
Los sistemas de Potenciación del Desempeño deben estar alineados con los objetivos que se desprenden de la estrategia.
El plan de desarrollo del Capital Humano debe estar subordinado a los requerimientos de la estrategia.
Hoy, muchas empresas con culturas verticales tipo maquina tratan de transformarse en culturas horizontales tipo clan. Esto es lograr una verdadera “Banda de Hermanos”!!!
Es increíble lo que muchas empresas pierden por no relacionarse con la gente como gente.
Enséñame y olvidaré. Muéstrame y recordaré. Involúcrame y aprenderé. Es lo que nos permite comprender el principio de Acoplamiento. Si tengo que encapsular el peor problema que tienen las empresas, el que les genera más conflictos, es el problema de la comunicación interna. El axioma fundamental de la comunicación humana es que es imposible “no” comunicarse. Cada vez que no estoy involucrando a alguien en cualquier proceso, cualquier actividad, le estoy “comunicando” que no me interesa que participe. Le estoy diciendo que no lo quiero escuchar.
El liderazgo no se delega desde arriba sino que se gana desde abajo.
Si trato de hacer máxima la participación y la comunicación, es porque trato de hacer que haya un sentido de destino común. Es el principio de Mística. El principio de mística es el de tratar de generar el sentimiento de pertenencia, la voluntad de vencer, el sentimiento de “esto es mío”, “lo defiendo porque es mío”, el sentimiento de clan. Este es el corazón de la competitividad!
En mercados como los que vivimos, en que los productos son cada vez más parecidos, en que las diferenciaciones son cada vez más efímeras, lo más importante para competir es el servicio. Competir a través del servicio es competir a puro “corazón intensivo”. Podemos comprar la mano de la gente, el brazo de la gente, el músculo de la gente, la espalda de la gente, pero no podemos comprar ni su mente ni su corazón.
Cuando la ventaja competitiva está basada en la gente propia, cuando la culturaestá orientada fuertemente hacia el logro de objetivos comunes, hacia el sentido de destino común. Esto es mística.
Si bien toda ventaja competitiva es cada vez más imitable, la más sostenible es la que se basa en la voluntad de vencer que sienta la gente.
El sentido de pertenencia es una ventaja competitiva crítica. Cada vez será más crítica.
Para lograrlo tenemos que creer profundamente en el principio de Empuje Estratégico. Es el de buscar un Empuje comprendido, compartido y comprometido, un impulso emocional de hacia dónde estamos yendo y lograr que todos los miembros de la organización quieran llegar a ese lugar. Porque a cada uno le interesa llegar a ese puerto de destino. Porque todos ganan con llegar. Porque no “compraron” la idea de algún “carismático”, sino todos se enrolaron tras un sueño común. Tras una idea de fuerza que aglutina.
Toda empresa empieza con un sueño.
Si todas las áreas no están alineadas con el Empuje Estratégico fundamental, lo más probable es que la estrategia no funcione.
La estrategia debe ser orientada por un Empuje que funciona como impulso de largo alcance.
Pero para ello tenemos que instalar el principio de Futuridad. Es el de tratar de comprender que el impacto en el futuro de las decisiones que tomamos hoy. Sabiendo que lo más probable es que todas las dificultades y todos los problemas que tengamos en el futuro serán consecuencia de las decisiones exitosas que estamos tomando hoy. Que en cada hoy estamos bloqueando o potenciando caminos del mañana. Que hoy es el mañana que ayer no hemos tenido en cuenta.
La empresa debe tratar de anticipar las oportunidades del mañana para saber que habilidades debe desarrollar desde hoy.
Pero como eso de ahí afuera y de allá lejos no lo podemos conocer absolutamente de ninguna manera- ni formulando escenarios ni proyectando estadísticas-, debemos inocular en la empresa el principio de lo Incognoscible. Olvidarse del planeamiento estratégico a largo plazo y comenzar a generar un equipo con una cultura participativa y agresiva, “agazapado”, esperando que se abran ventanas estratégicas, oportunidades, para lanzarse hacia el futuro. La empresa en el mercado doméstico. El cluster en el mercado global. Es el planeamiento caliente y viviente, la mentalidad de estar anticipando, buscando oportunidades, detectando agujeros estratégicos que se cierran cada vez más rápido, como el diafragma de una cámara de fotos. Esta es la Gestión del Sistema Integral de Innovación.
Lo importante no es tener un plan sino una cultura planificada para aprovechar oportunidades e innovar antes y mejor que los demás..
Pero si no podemos pensar en tener planes estratégicos de largo plazo por la superturbulencia competitiva, se debe fomentar el principio de Contingencia. Se trata de alcanzar una libertad de acción lo suficientemente alta como para poder tener capacidad de maniobra. Es el principio que indica que se debe tener otra salida. Que se debe contar con otra fórmula. Con otro escape. Con otro plan. Porque el camino elegido seguramente está equivocado. Otra vez y otra vez Penta y Moebius.
Las empresas que lo logran son las organizaciones que aprenden, que aprenden a aprender y que aprenden a desaprender. Son las que aceptaron los principios anteriores y que entonces incorporan el principio de Segunda Curva. Las que están preparadas para la continua reflexión en la acción. Para empezar otro Moebius con el Empuje de lograr otro Penta mejor.
Cuando se hizo aprendizaje interactivo, cuando hay mística, cuando se vuelven a desafiar los paradigmas, ya se está en otro nivel. Ya se parte de otro plano. Eso de vivir en segunda curva. El hecho de haber pasado esa experiencia común una vez, hace que, cuando se repite la experiencia de aprendizaje grupal interactivo, el abordaje ya es distinto.
El proceso de planeamiento debe ser viviente, participativo, caliente, interactivo y no burocratizante.
El fracaso es la mejor receta para comprender la necesidad de desafiar los paradigmas y cambiar.
Una vez que la empresa ha aprendido interactivamente, debe quedar internalizada una cultura de autorrenovacion que le permita cumplir el circulo acción-reflexión-comprensión-decisión-acción.
Y esto nos lleva al principio de Autopoiesis de Humberto Maturana. En griego quiere decir autocreación. Poeta viene de poiesis. Autopoiesis, autogeneración. Además de pensar en la reingeniería de los procesos, es necesario estar pensando en la reformulación, en la regeneración de la empresa entera. Otra estrategia, otra cultura, otros recursos, otra administración y otros mercados. La empresa que puede continuamente repensarse a sí misma es la que ha alcanzado el grado máximo de aprendizaje y de competitividad. Es la que puede usar todos los principios anteriores y seguir viva. ES EL FUEGO SAGRADO DE EMPEZAR TODOS LOS DÍAS OTRA VEZ.
Estas empresas no están ahí afuera pensando que ganar es sólo lograr algo económico. Ni están ahí sólo para competir. Estas empresas, cuya estrategia competitiva se basa en la gente, quieren ser algo más. Están buscando otra cosa muy difícil de explicar pero que tiene que ver con que quieren SER algo más. Simplemente, lo voy a presentar como el principio de Trascendencia. Trascendencia es ser un modelo a imitar en lo económico, en lo social y en lo humano.
Para trascender se debe volver al principio del Foco y todo comienza otra vez. Para siempre.
TODA EMPRESA NACE CON UN SUEÑO. PERO NECESITA SEGUIR SOÑANDO PARA PODER VIVIR.
Noelia M.
28 de Julio de 2009 a las 12:12
Muy bueno Avi, un resumen de todos lo principios fundamentales para que una empresa pueda lograr valor económico sostenible.
Me gusta mucho como remarcas la importancia de desaprender, y de desafiar paradigmas. De aqui se puede evidenciar que ventaja competitiva más importante es la capacidad de innovar…
Muchas gracias Avi por tu legado.
Tambien me gustaria poder trabajar con algún ejercicio sobre un caso, asi vemos como aplicar toda esta teoría, como diagnosticar y bajarla un poco a la realidad. Por el conocimiento que tengo sobre las organizaciones, algunos principios me parecen de dificil implementación y muchas empresas los aplicarán cuando se estén quedando fuera del mercado…
Saludos!
Avi
28 de Julio de 2009 a las 12:16
Gracias Noelia por participar siempre. Gracias por tus comentarios, que siempre me dan más ganas de escribir.
Tenés razón. Muchas organizaciones se suicidan.
Irina - UBA
28 de Julio de 2009 a las 16:27
Aristóteles decía esto sobre los principios en su “Metafísica”:
Las causas se toman en tantas acepciones como los principios, porque todas las causas son principios. Lo común a todos los principios es, que son el origen de donde se derivan, o la existencia, o el nacimiento, o el conocimiento. Pero entre los principios hay unos que están en las cosas y otros que están fuera de las cosas.
EXISTENCIA = ESTAR
NACIMIENTO = AUTOPOIESIS
CONOCIMIENTO = APRENDIZJE (de los 3 órdenes) + SEGUNDA CURVA
Algunos principios ya se encuentran en las empresas, otros habrá que salir a buscarlos para implementarlos y lograr la diferenciación.
¿Cuál es la causa de que las empresas se suiciden, no aplicar los principios?
Avi, es posible que el staff encuentre los principios pero que el CEO sea sólo eso y no un CELL que ayude a aplicarlos? Que se puede hacer en este casos?
Matías
30 de Julio de 2009 a las 7:09
Alberto, agradezco enormemente la claridad y la calidad de su blog. Es un placer leerlo.
Un cordial saludo.
Noelia M.
30 de Julio de 2009 a las 10:45
Avi, la verdad que los conocimientos que nos trasmitis, son mucho más de lo que esperaba ya que antes pensaba que el marketing sólo se trataba de las cuatro P(ahora PLIP).. lo que vos enseñas es “LA CLAVE”, no solo de que las empresas sigan competitivas, sino para manejarnos en todos los ámbitos de la vida y poder tener exito.
Irina, bien por citar a la metafísica de Aristóteles.. yo estudie un tiempo metafísica y todo bárbaro, hermoso, pero costaba un poco llevarlo al “mundo real”; que ahora Avi hace parecer posible.. todo tiene que ver con todo..
Saludos!
Paola - Uba Mkt
30 de Julio de 2009 a las 12:16
Avy,
Leyendo e interpretando los 30 principios mencionados, uno se da cuenta de cuan relacionados están unos con los otros. De la capacidad que tenemos los seres humanos para relacionarlos y relacionarnos.
Como nosotros, que pertenecemos a una empresa aplicamos vagamente cada uno de ellos, en ocasiones los aplicamos mal. El tema de diferenciarse, algo que parece tan simple y es tan complejo. Ya que debería aplicarse no solo en la empresa sino también en la vida personal. Ser diferentes, no seguir una moda.
La innovación proliferada, nunca mejor explicado. La empresa no entiende que no solo se innova con productos nuevos, sino que debería innovar en todas las áreas.
El diversificarse, y tratar de abarcar mas con menos. No siempre ser predecible y constante en un negocio, cambiar, demostrar que se es bueno en otros ámbitos. Esto es una forma de Crecer.
Aprender a desaprender: que difícil es esto no??? Cómo lograr que una persona que está hace 25 años en una empresa aprenda a desaprender. Que trate de olvidar el “cómo se hacía” y busque nuevas formas, más óptimas, de realizar su trabajo.
Creer para ver, Muy real, hay que creer en el trabajo en equipo para ver los resultados!!!! Muy pocos lo llevan a la realidad.
Un artículo muy interesante y que lleva a la reflexión en muchos aspectos de nuestras vidas.
Gracias.
alevy@deloitte.com
01 de Agosto de 2009 a las 23:00
Gracias a todos
Sigan participando!!!!!
(Mak) Mariano K
02 de Agosto de 2009 a las 11:12
Avi, gracias por este super resumen, la coherencia e interrelación entre los diversos aspectos que nos enseñas es genial. También, coincido con Noelia, me interesaria que en clase viéramos casos prácticos para bajar a tierra estos conceptos. La sustentabilidad de la mano de la mística me parace fundamental para que se logre CVE que perdure en el tiempo, siempre soñar e impulsar. Un abrazo
Noelia M.
07 de Agosto de 2009 a las 10:29
Buen dia Avi, como estás? Espero que muy bien. El martes te esperamos en clase y no nos dijeron por que no fuiste. Recuperaremos la clase? Tendremos otra materia con vos? Please, no nos abandones!! No sé que haremos sin ti!
Un abrazo
Avi
13 de Agosto de 2009 a las 17:35
Gracias por la participación. Sería bueno que lo empecemoss a derivar más masivamente para recibir opiniones de otros grupos y otras comunidades de práctica.
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16 de Octubre de 2010 a las 21:28
Después del enorme esfuerzo del gobierno estadounidense de aportar fondos a varios bancos americanos para evitar sus quiebras, hace apenas dos años, acaban de aprobar los consejos de estas instituciones financieras, el reparto de cantidades multimillonarias para sus ejecutivos, incluso sin haber devuelto aún los fondos que salieron de los contribuyentes. Si alguien tuviera una duda de quienes son los que mandan, que lea esto y reflexione.
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14 de Octubre de 2011 a las 0:26
Apple now has Rhapsody as an app, which is a great start, but it is currently hampered by the inability to store locally on your iPod, and has a dismal 64kbps bit rate. If this changes, then it will somewhat negate this advantage for the Zune, but the 10 songs per month will still be a big plus in Zune Pass’ favor.
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14 de Octubre de 2011 a las 0:39
The new Zune browser is surprisingly good, but not as good as the iPod’s. It works well, but isn’t as fast as Safari, and has a clunkier interface. If you occasionally plan on using the web browser that’s not an issue, but if you’re planning to browse the web alot from your PMP then the iPod’s larger screen and better browser may be important.
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14 de Octubre de 2011 a las 11:00
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14 de Octubre de 2011 a las 12:14
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cupola
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16 de Octubre de 2011 a las 14:11
This is getting a bit more subjective, but I much prefer the Zune Marketplace. The interface is colorful, has more flair, and some cool features like ‘Mixview’ that let you quickly see related albums, songs, or other users related to what you’re listening to. Clicking on one of those will center on that item, and another set of “neighbors” will come into view, allowing you to navigate around exploring by similar artists, songs, or users. Speaking of users, the Zune “Social” is also great fun, letting you find others with shared tastes and becoming friends with them. You then can listen to a playlist created based on an amalgamation of what all your friends are listening to, which is also enjoyable. Those concerned with privacy will be relieved to know you can prevent the public from seeing your personal listening habits if you so choose.
Sigma 14mm
16 de Octubre de 2011 a las 14:50
I want to start a blog written by a fictitious character commenting on politics, current events, news etc..How?.
Lenard Schaffner
16 de Octubre de 2011 a las 19:27
You actually make it seem so easy with your presentation but I find this topic to be actually something that I think I would never understand. It seems too complicated and extremely broad for me. I am looking forward for your next post, I’ll try to get the hang of it!
Shameka
16 de Octubre de 2011 a las 23:18
I hate seeing all these generic spammy comments on good blogs like this one. It’s such a waste of space.
weathervanes cupolas
17 de Octubre de 2011 a las 3:09
Hello there! Do you know if they make any plugins to help with Search Engine Optimization? I’m trying to get my blog to rank for some targeted keywords but I’m not seeing very good gains. If you know of any please share. Kudos!
Agnostic Definition
17 de Octubre de 2011 a las 8:35
I simply want to mention I am all new to weblog and seriously savored this blog. Most likely I’m planning to bookmark your website . You definitely have tremendous articles and reviews. Many thanks for sharing with us your web site.
Rich Lakes
17 de Octubre de 2011 a las 9:23
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Jeep Grand Wagoneer Parts
17 de Octubre de 2011 a las 11:48
I’m impressed, I need to say. Really not often do I encounter a blog that’s both educative and entertaining, and let me tell you, you might have hit the nail on the head. Your concept is outstanding; the difficulty is something that not sufficient persons are talking intelligently about. I’m very completely happy that I stumbled across this in my seek for something regarding this.
Ester Bosshart
17 de Octubre de 2011 a las 11:55
We’re a group of volunteers and opening a new scheme in our community. Your website provided us with valuable info to work on. You’ve done a formidable job and our whole community will be grateful to you.
Fredericka Mckelvey
17 de Octubre de 2011 a las 12:06
I personal several web sites which include blogs, article directories, and also net directories. I am wondering on whether you are interested in exchanging links with my other websites. I would be more than happy when you can approve this comment and let me know the hyperlinks that you want me to insert into my website, and I will comply. Sorry my english not very good. Let me know.
The Best Electronic Cigarette
17 de Octubre de 2011 a las 14:43
I hope you never stop! This is one of the best blogs Ive ever read. Youve got some mad skill here, man. I just hope that you dont lose your style because youre definitely one of the coolest bloggers out there. Please keep it up because the internet needs someone like you spreading the word.
convert decimal to binary
17 de Octubre de 2011 a las 16:54
Amaze! Thank you! I constantly wished to produce in my internet site a thing like that. Can I take element of the publish to my blog?
Bert Rolack
17 de Octubre de 2011 a las 17:07
Excellent blog right here! Also your web site quite a bit up very fast! What host are you the use of? Can I am getting your affiliate hyperlink in your host? I desire my web site loaded up as quickly as yours lol
free proxy 2011
17 de Octubre de 2011 a las 19:31
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tarot visa
17 de Octubre de 2011 a las 20:31
Zune and iPod: Most people compare the Zune to the Touch, but after seeing how slim and surprisingly small and light it is, I consider it to be a rather unique hybrid that combines qualities of both the Touch and the Nano. It’s very colorful and lovely OLED screen is slightly smaller than the touch screen, but the player itself feels quite a bit smaller and lighter. It weighs about 2/3 as much, and is noticeably smaller in width and height, while being just a hair thicker.
phen375 reviews
17 de Octubre de 2011 a las 20:35
Phen375 reviews…
This is very fascinating, You’re a very skilled blogger. I have joined your rss feed and look ahead to in search of more of your magnificent post. Additionally, I have shared your site in my social networks! phen375 reviews …
videncia
17 de Octubre de 2011 a las 22:44
The Zune concentrates on being a Portable Media Player. Not a web browser. Not a game machine. Maybe in the future it’ll do even better in those areas, but for now it’s a fantastic way to organize and listen to your music and videos, and is without peer in that regard. The iPod’s strengths are its web browsing and apps. If those sound more compelling, perhaps it is your best choice.
lancaster pre owned
18 de Octubre de 2011 a las 0:42
Nice post. I study one thing on different blogs everyday. It is going to at all times be stimulating to read content from different writers and practice a bit something from their blog.
pavillion
18 de Octubre de 2011 a las 0:42
You definitely know how to bring an issue to light and make it important. I cant believe youre not more popular because you definitely have the gift.
Sal Dyck
18 de Octubre de 2011 a las 2:02
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Clair Baibak
18 de Octubre de 2011 a las 4:33
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shadowgun madfinger apk
05 de Noviembre de 2011 a las 15:34
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Best Regards Rol…
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Android Apps
17 de Noviembre de 2011 a las 18:55
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Depressionen Hilfe
17 de Noviembre de 2011 a las 19:23
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17 de Noviembre de 2011 a las 19:50
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Anyway keep up the nice quality writing, it is rare to see a great blog like this one these days..
Best Regards Nick
Mac Pro
17 de Noviembre de 2011 a las 19:54
Earle…
ALL POWER TO THE WORKERS!…
minecraft skins
28 de Enero de 2012 a las 18:33
Principios y Finales | Alberto Levy Blog :: En la punta del viento I was suggested this blog by my cousin. I am not sure whether this post is written by him as no one else know such detailed about my difficulty. You are incredible! Thanks! your article about Principios y Finales | Alberto Levy Blog :: En la punta del viento Best Regards Lisa Cassetta