La innovación es lo único que no cambia. Ni en las empresas. Ni en los clusters. Ni en las ciudades.

El impacto del cambio, de los saltos bruscos (para muchos Sistemas Humanos verdaderamente catastróficos), y de la ambigüedad cognitiva en el ser humano y en las organizaciones, no es solamente el sentimiento de crisis, ansiedad y stress, sino también el estrechamiento del campo perceptual, la reducción de la cantidad de información que puede ser asimilada, la rigidez de respuesta y las formas primitivas de reacción.

Además, los estudios demuestran en estos casos la tendencia a incrementar la centralización de las decisiones, descuidando la valoración de la diversidad. A enfatizar exclusivamente la eficiencia, descuidando la efectividad. En la Productividad, descuidando el Posicionamiento. En la presión en el empleo de los recursos, desenfatizando la tracción desde los mercados A enfatizar exclusivamente el hoy, descuidando el impacto que las decisiones de hoy pudieran tener en el mañana. A enfatizar la estandarización, descuidando la capacidad de diferenciación. A enfatizar la rutinización, descuidando la plasticidad. A promover una estructura mecánica, perdiendo organicidad.

Todo esto significa que el ser humano tiende a responder al cambio fuerte con una conducta totalmente opuesta a la que debería manifestar: la internalización de una cultura sistémica de innovación constante para crecer competitivamente y mejorar, por lo tanto, la capacidad de crear valor sostenible y sustentable.

Esto que escribo aquí aplica a todo tipo de organizaciones, no sólo a empresas. También aplica a ciudades, regiones, clusters y países. Es por ello que me refiero a “Sistemas Humanos” para abarcar a todo tipo de red de vínculos sociales con objetivos compartidos.

Atrofia organizacional, vulnerabilidad, decisiones impulsivas de sobreinversión en activos, falta de capacidad de innovar, una Alta Dirección demasiado poderosa o muy poco informada, resistencia al cambio, incredulidad o desconfianza en la tecnología gerencial, disminución de la preocupación por la calidad y por los movimientos de los competidores, pérdida de legitimidad.

Todos estos son síntomas del mismo mal: la pérdida de coherencia entre lo que el sistema humano hace y lo que pasa en su contexto. Especialmente, pérdida de conciencia entre lo que el sistema humano ofrece y lo que el mercado le demanda hoy y le demandará mañana. Y este es el camino más directo que la conduce irreversible e inexorablemente al equilibrio de la muerte.De una empresa, de un cluster o de una ciudad.

De acuerdo al nivel de cambios que podemos esperar en el contexto de cualquier sector, la innovación, el crecimiento y la competitividad requieren nuevos mecanismos de percepción, nuevos procesos de razonamiento y nuevas habilidades estratégicas, operacionales y tácticas enfocando sistémica y sistemáticamente el vínculo entre mercados, productos, procesos, tecnología y gente.

Si la inercia producida por la resistencia al cambio impide operar a estas nuevas percepciones, razonamientos y habilidades, se produce una brecha entre los requerimientos del contexto y la conducta del sistema humano. Esta trampa puede llegar al nivel -generalmente irreversible- en el que queda comprometida la supervivencia por esterilidad de innovación.

La característica más común de este tipo de sistemas humanos es la rigidez de su conducta. Esto no significa tanto que no innova, sino que, más grave aún, que pierde la capacidad de innovación, y esto puede ser suicida. La causa principal de la declinación organizacional es la falta de adecuación del sistema con su escenario. No saber cómo ni cuándo innovar. No saber por qué ni qué. Otra vez: la innovación es lo único que no cambia. Ni en las empresas. Ni en los clusters. Ni en las ciudades.

El segundo tipo de causa es la rigidez ante la innovación que presentan algunas organizaciones maduras y muy grandes. Es el caso de sistemas humanos que no están teniendo en el momento resultados espectaculares, pero que como son tan grandes no advierten el deterioro progresivo.

El tercer tipo es el fracaso producido por el éxito. El éxito alimenta al fracaso debido a la omnipotencia y la exagerada auto-seguridad. El trastorno se manifiesta en la creencia de que sus productos y servicios serán preferidos para siempre con respecto a las ofertas de los competidores y que el desempeño de la productividad de sus procesos, su tecnología y su gente, junto con ese liderazgo en el mercado, asegurará para siempre la creación de valor sostenible y sustentable.

A los sistemas humanos de este tipo los llamamos “sistemas humanos tipo Alfa”. Son las organizaciones intransformables. Ya no tratan de anticipar los problemas o ni siquiera de responder ante las dificultades cuando están en estado embrionario. Esperan hasta que el deterioro de su competitividad entendida como el efecto combinado de la productividad de sus recursos y del posicionamiento de sus marcas en los mercados, alcance el nivel de crisis. En ese momento lo más probable es una reacción desmedida y no planificada.

Los sistemas humanos formulan programas para atacar los problemas repetitivos. A estos programas se los ha llamado “decisiones programadas”. Pero como muchas veces diferentes circunstancias parecen equivalentes, creen que pueden seguir usando las mismas estrategias, l,os mismos planes, los mismos procesos, la misma tecnología y la misma actitud y aptitud de su gente. Creen que pueden seguir repitiendo las mismas decisiones, a pesar que las circunstancias hayan cambiado. Para colmo, muchas veces creen que están innovando.

A los que tienen capacidad de innovación, es decir, capacidad de cintura, plasticidad, los llamamos “sistemas humanos tipo Beta”. Son las organizaciones transformables. La capacidad de innovación, generalmente incremental o “de mantenimiento” de estos sistemashumanos les permite mostrar una conducta que se auto-ajusta de forma tal que la brecha se cubra. Reconocen al mercado como un proceso dinámico de migraciones de los requerimientos de los clientes, ciudadanos, empresas, organizaciones del tercer sector, consumidores y usuarios y que esa demanda no es homogénea y, mucho más importante, que sus migraciones tampoco son homogéneas.

Los sistemas humanos tipo Gamma son los transformantes. Su nivel de innovación, tanto incremental como radical, impide la gestación de la brecha, creando previamente los antídotos necesarios para no paralizarse en una trampa estratégica. La trampa se da cuando sus ventajas competitivas en relación a sus competidores son vulnerables en lugar de dominantes y su habilidad de innovación relativa es reactiva en lugar de pionera. Estos son los dos ejes estratégicos clave: Poder y Movilidad. Poder es la superioridad de sus ventajas competitivas (eje sincrónico) y Movilidad la superioridad de innovación (eje diacrónico).

Son los que comienzan a incorporar en sí mismas los atributos necesarios para sobrevivir. Por ejemplo, innovando en sus productos, lanzando otros, saliendo de un mercado, renovando los procesos y la tecnología, motivando y entrenando a la gente, seleccionando nuevos tipos de personas, controlando los costos, relacionándose más y mejor con los proveedores, con los distribuidores, con toda la cadena de valor de su sector. En definitiva, buscando el perfil más adecuado posible para consolidar y aprovechar sus habilidades distintivas y sus fortalezas, para superar sus debilidades, para evitar y eludir las amenazas y para aprovechar las oportunidades. En las ciudades, este es el concepto llamado PPP, Private-Public Partnership.

Por último, los sistemas humanos tipo Delta son los que, además de todos estos atributos de los sistemas Gamma, se consideran a sí mismos “co-transformantes”. Lo de “co-” es porque se transforman a sí mismos pero también influyen en la transformación del escenario en el que operan.

Ellos generan tendencias que disparan la migración de la demanda traccionando hacia sus marcas. Ellos generan, hasta en sus proveedores más sofisticados, la preocupación por innovar en los insumos que estos les abastecen, especialmente la tecnología de punta que se ven impulsados a desarrollar para no perder a estas organizaciones como clientes. Ellos generan mutaciones profundas en toda la cadena de valor y en todo el cluster. Ellos generan uno de los procesos más impactantes de la nueva economía hipercompetitiva: la Convergencia. Esto es, el desdibujamiento de los “bordes” o fronteras de los tradicionales sectores industriales, la confluencia sistémica de tecnologías combinadas, orientadas a nuevas necesidades más complejas. El ejemplo más trivial es el triple-play de Internet, televisión y telefonía.

Su capacidad de innovación puede ser no sólo incremental y radical sino también “disruptiva”, que es el tipo de innovación que les permite cambiar las reglas del juego, inventar otros modelos de negocios, otras configuraciones de sus cadenas de valor, otras alianzas estratégicas, otras “redes de crecimiento sistémico” con otros actores diferentes. Éstos son los sistemas humanos que -seguramente- seguirán siendo competitivos para siempre. Estas son las organizaciones no sólo líderes, ya que esta no es una cualidad definitiva, sino “virtuosas” porque serán también líderes mañana, en una “mañana” que ellas impulsaron a crear.

Es así que no hablamos del ciclo de vida del sistema humano. De qué le pasa al sistema cuando está en estado embrionario iniciando sus actividades o cuando crece y se burocratiza, o cuando se diversifica y se organiza en divisiones, o cuando se petrifica y se paraliza por la edad. Tampoco hablamos de “Innovación” como una función vertical aislada sino de Innovación como perspectiva estratégica esencial, de un emergente que lo abarca, la Competitividad. La competitividad debe ser privilegiada desde siempre y para siempre.

La competitividad no se relaciona con el concepto de la edad, sino con el vector fuerza de innovación, crecimiento, desarrollo constante para crear valor sostenible y sustentable. Tampoco hablamos de lo que debe hacer un sistema humano grande o un sistema humano chico. El concepto de competitividad considera que la organización no “es” competitiva, sino que “está” competitiva. La competitividad implica hacer cada vez mejor y más innovador el empleo de los recursos, de las fortalezas y de las habilidades distintivas. Esto, dicho simplemente, significa que la competitividad implica saber aprender, incluyendo aprender a desaprender, que significa “desmentalizar” los mapas mentales del ayer, especialmente cuando fueron exitosos en ese ayer, que hasta levaron a la empresa a momentos de liderazgo, pero que ya no sirven más.

Podemos decir que sólo un sistema humano Delta puede aproximarse al “ser” innovador y competitivo, mientras que un sistema humano Alfa, si es que muestra un nivel importante de competitividad, sólo podemos decir que “está” competitivo en el presente. La competitividad -entendida como un nivel de desarrollo de la innovación constante- tiene menos que ver con lo que la empresa tiene, que con lo que la organización sabe hacer con lo que tiene. Esto quiere decir que la competitividad del sistema humano sólo es posible a través del desarrollo individual y grupal de su gente.

En las etapas de éxito (o por lo menos de optimismo) es cuando resulta más fácil implantar los anticuerpos contra el fracaso. Sin embargo, muchos sistemas humanos quedan obnubilados con el éxito. Sufren el mal que técnicamente denomino “estado paradigmático”. Por ejemplo, el sistema humano desarrolló una estrategia, un determinado sistema de creencias, valores y actitudes, una forma de organización, de procesos, de tecnología, modelo con el cual triunfó. Lenta y casi imperceptiblemente, esta fórmula (este paradigma) se va haciendo inconsciente y automatizado.

Es el caso de los sistemas humanos Alfa, en nivel severo, y de los sistemas Beta, con menor nivel de gravedad y peligro terminal. Los Gamma viven innovando. Saben que las cosas no son definitivas. Piensan que sólo sobrevive quien se adecúa al cambio previsto, innovando antes que el cambio suceda. Los Delta, además, piensan cómo piensan. Desafían sus propias formas de razonamiento. No sólo son capaces de innovar -por ejemplo- un producto. Son capaces de desafiar los supuestos de razonamiento por los que concluyeron que había que cambiar el producto.

Hasta aquí en momentos de éxito o de optimismo. Cuando un sistema humano entra en proceso de declinación se genera una espiral, un remolino, del que resulta tremendamente difícil escapar. La declinación impacta a nivel individual, a nivel grupal, a nivel intergrupal y a nivel organizacional. La declinación produce así mayor declinación.

Por un lado crece el conflicto político interno, los secretos, la rigidez, la centralización excesiva de las decisiones, la formalización, la búsqueda de chivos expiatorios, la innovación exagerada y el conservadorismo. Por el otro, decrece la motivación, el sentido de pertenencia, el espíritu de innovación normal, el clima participativo, la influencia del líder y la actitud de planificar.

Sin embargo, estos síntomas pueden ser detectados en sistemas humanos que aparentemente no están en estado de declinación. Sólo un sistema humano Delta estaría lejano de esta sintomatología, ya que su clima y su ideología lo evitaría.

Un sistema humano se aproxima más al tipo Delta cuando muestra:

Mayor atención en la creación del valor económico.
Mayor capacidad de innovación incremental, radical y disruptiva tanto en la Productividad como en el Posicionamiento.
Mayor atención en el acople entre los cinco pilares de la Estrategia y la Cultura, los Recursos, la Administración y los Mercados y en el impacto de la innovación implementada en uno de los pilares en cualquiera de los otros cuatro.
Mayor preocupación por la información, la monitorización y la comunicación.
Mayor búsqueda de información sobre el contexto para detectar oportunidades y amenazas.
Mejores mecanismos de evaluación del desempeño de su gente.
Mejores sistemas de calidad orientada al mercado.
Mejores controles de costos, rentabilidad y presupuestos.
Mejor comunicación e integración interfuncional interárea para mejorar la colaboración y la coordinación. Si se trata de una ciudad, entre todos sus “accionistas” públicos y privados.
Mejor ingeniería de los procesos.
La consideración de más cantidad de puntos de vista y mayor respeto por los diferentes puntos de vista (“multiplexidad”).
Mejor consistencia y complementariedad de las decisiones en el tiempo y entre los sectores.
Mejor gestión de proyectos (Project Management)
Mejor actitud ante la innovación responsable.
Mejor equilibrio entre la velocidad, el riesgo, la innovación, el análisis y la acción.

Esta es otra visión de la Innovación, El Crecimiento y la Competitividad como función empresaria y como especialización profesional.

La sigla CEO por Chief Executive Officer ya forma parte de la jerga internacional del mundo de las organizaciones de todo tipo. Pero aquí quiero presentar al nuevo personaje que requiere la nueva economía real postmetacrisis (la crisis que estamos terminando de vivir es una metacrisis porque es una crisis del mismísimo concepto de lo que es una crisis).

Se trata del Chief Executive Learning Leader que no es otra cosa que el CEO de última generación. Este es el nuevo rol indelegable pero inevitable. El nuevo CEO debe ser el líder del proceso de aprendizaje colectivo de la organización que comanda, transformándola en una “comunidad de práctica planificada” y apuntando a un sentido (en sus acepciones de “dirección” y de “significado”) comprendido, compartido y comprometido. (Sharing Sense).

El CELL es el guardián protenciador del capital intelectual que reside en la arquitectura mental de su capital humano. De a uno y de a todos. Es el responsable del fuego sagrado de la mística que genera la conciencia de causa. Es modelo a imitar por su vocación de aprender, de aprender a aprender y de aprender a desaprender.
Pero, ¿existe? Si. Existe. Después de más de trescientos sistemas humanos de experiencia, yo mismo conocí muchos.

El CELL y su equipo necesitan manejarse con un esquema común y abarcativo de la problemática del sistema humano. Un esquema que sirva para lograr una perspectiva compartida Que sirva para lograr consenso sin eliminar la posibilidad de disentir. Que sirva para potenciar la capacidad de pensar en forma tanto innovadora como disciplinada sobre todos los ángulos de la vida de su organización. Esto permite descubrir nuevas formas de organizarse y nuevas formas de trabajar para crear valor para la organización entendida como “comunidad de práctica”, para su gente, para el cliente y para la sociedad. Esto es lo que me gusta aplicar, estudiar, enseñar y vivir.