Objetivo: transferir a la empresa la capacidad de dominar el modelo Strategic FRAIM para instalar una fuerte cultura estratégica, basada en la innovación, y que ésta se irradie en toda la organización para impulsarla a liderar el futuro.

Strategic FRAIM: Strategy Full-Range Aligned Innovation Methodology

La experiencia demuestra que las organizaciones pueden comprenderse como la interacción sistémica de cinco dimensiones: la Estrategia, la Cultura, los Recursos, la Administración y los Mercados.
La necesidad de contar con una estrategia ejecutable se deriva del cambio continuo y discontinuo en los escenarios, de la dinámica de la innovación, del desafío inevitable de los competidores y de la cada vez mayor complejidad interna de las empresas.

Las organizaciones tienden, especialmente las más grandes, hacia el fraccionamiento en compartimentos estancos. Nosotros ayudamos a la integración y al alineamiento, tras una visión comprendida, compartida y comprometida, sustentada en una cultura de innovación como vector de su estrategia.

Las empresas tienden, especialmente las más exitosas, a la rigidez de sus mapas mentales. Nosotros ayudamos a detectar esas construcciones subjetivas para potenciar sinérgicamente la innovación. La innovación en una de las cinco dimensiones del modelo generará un efecto iluminador en las otras cuatro dimensiones. La innovación simultánea en dos de las cinco dimensiones del modelo obtendrá como resultado un emergente mayor que si se innova sólo en una de ellas aisladamente. También ayudamos a detectar los efectos no deseados en una dimensión como consecuencia de una innovación en otra de las cuatro.

Este modelo, por otra parte, es un mapa exhaustivo del total de las fuentes posibles de generación de iniciativas de innovación.

El proceso se orienta a que la empresa determine sistémica y sistemáticamente cuáles habrán de ser las iniciativas de innovación, especialmente a nivel estratégico, y los objetivos a alcanzar y cómo pretende lograrlos, a través de una cultura de innovación, también estratégica, pero fuertemente impulsora y liderante de las innovaciones tácticas y operacionales.

En este sentido, los tres niveles de innovación: la estratégica, la táctica y la operacional, pueden ser de tres grados de profundidad: incremental, radical y disruptiva.

ESTRATEGIA

Estas decisiones se relacionan con la decisión de Portafolio, en qué negocios pretendemos crear valor sostenible, y con la decisión de Estrategia Competitiva, porqué pretendemos ser líderes rentables y preferidos en cada uno de esos negocios. A través de la definición de objetivos, la asignación de recursos en el portafolio de negocios, el análisis de inversiones y la identificación de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, y las imprescindibles iniciativas de innovación, para hacer lo mejor todavía mejor. Innovación para consolidar fortalezas, innovación para superar debilidades, innovación para neutralizar amenazas, innovación para aprovechar oportunidades. En definitiva, innovación estratégica para liderar el Futuro.

CULTURA

Surge de las diferentes creencias, valores, hábitos, estilos y clima, de coordinar las diversas áreas de la organización y de tratar de generar una visión comprendida, compartida y comprometida. El CEO -Chief Executive Officer- asume la posición de CELL –Chief Executive Learning Leader- cuya bandera es hacer de la innovación un valor central de la cultura de su organización, basada en el aprendizaje y el conocimiento colectivo.

RECURSOS

Residen en su gente, en sus recursos tangibles –financieros, productivos, de infraestructura- y en sus recursos intangibles: información, tecnología, mística, imagen, crédito, tiempo, capacidad de maniobra, organicidad y estabilidad. La innovación apunta a que esta constelación de recursos potencie a cada uno de ellos y a los vínculos entre ellos.

ADMINISTRACIÓN

Tiene que ver con su diseño organizacional, con sus sistemas de información y con sus procesos gerenciales de estrategia, planeamiento, programación, presupuestación, control e incentivación. Las innovaciones que se deciden implementar deben ser consideradas como proyectos, y éstos, gestionados por la metodología de Dirección de Proyectos (Project Managment, Project Managment Institute) para asegurar su ejecución.

La Project Managment Office debe reportar al nivel estratégico de la organización.

MERCADOS

Incluyen posicionamiento, marca e imagen, construcción y mantenimiento de ventajas competitivas y detección de nuevos mercados atractivos.

La principal responsabilidad de la Alta Dirección, de la que depende la calidad de su pensamiento estratégico, es la de imaginar escenarios futuros en base a la innovación directriz: la innovación en cómo reinventar nuestro éxito.