Si hoy en día uno dice “Gestión del Capital Humano”, qué está queriendo decir?  Debemos responder esta pregunta partiendo de la base de que la gente, al contrario de lo que se suponía en los primeros años de la Revolución de la Información, sin ninguna duda ha ocupado el centro del desempeño estratégico de cualquier organización.

Según el estudio “Aligned at the Top” de Deloitte y la Economic Intelligence Unit (2007).

1.      Los temas relativos a los recursos humanos están ganando altísima importancia estratégica. Ciertos temas de Recursos Humanos ya son críticos para el 80% de las Organizaciones: sostener e incrementar el margen de utilidad, sostener y mantener la rentabilidad, incrementar la lealtad del mercado, incrementar la satisfacción del cliente y potenciar la capacidad de innovación de productos, servicios y procesos.

2.      Los principales ejecutivos posicionan a los Recursos Humanos como el factor más importante en los resultados de las empresas. Casi el 85% de las Organizaciones encuestadas sostienen que su gente tiene una influencia significativa en las ganancias de las empresas.

3.      En la era de las Organizaciones orientadas al cliente, su gente determina la calidad del valor entregado. El 87% de los encuestados acuerdan en la influencia de su gente en la creación de satisfacción al cliente. El 80% de las Organizaciones encuestadas afirman que la lealtad de los clientes depende en alta proporción de la actitud de su gente.

Hasta ahora, la primera transformación del área de Recursos Humanos, la que aproximadamente va desde 1995 hasta 2005, hizo foco en el establecimiento y en el despliegue de un nuevo modelo de servicios de RH – con énfasis en la tecnología, en el  diseño de procesos y en la eficiencia.  La segunda transformación, la que va desde 2005 en adelante, construye su modelo sobre esa base mediante la creación de nuevas capacidades de RH y el desarrollo de soluciones directamente relacionadas CON EL NEGOCIO.

Es decir, el área se transformó en un Socio Estratégico en lugar de ser lo que tradicionalmente representaba como responsable del payroll y la Administración de Personal. En el pasado, RH era visto primariamente como una función administrativa y sus funciones eran bastante elementales. Actualmente, como la percepción de RH ha cambiado, cada vez en más compañías el área se ha convertido en parte del núcleo estratégico de la Alta Dirección.

La escasez de talento y la competencia global han puesto a la gente como prioridad del CEO. Deloitte provee un enfoque de 10 pasos en tres fases que debe llevar a cabo RH para lograr sus objetivos en este nuevo contexto:

FASE A

1.      Comprender la estrategia del negocio

2.      Definir el plan de RH

3.      Identificar las palancas de desempeño prioritarias de RH

FASE B

4.      Segmentar a los colaboradores

5.      Priorizar las inversiones en RH

6.      Diseñar los servicios de RH

FASE C

7.      Establecer un modelo de ejecución de servicios de RH

8.      Incrementar las competencias de RH de la compañía

9.      Mejorar constantemente las operaciones de RH

10.  Comunicar el valor de los servicios de RH, y recursivamente vuelve a la FASE A.

FASE A

La empresa necesita definir los requerimientos de talento futuros y formular la propuesta de valor de RH para ellos.

Generalmente la estrategia de negocio y el entorno de mercado (necesidades de los clientes, expectativas de los empleados, fuerzas de mercado, tendencias, etc,) impactan en el planeamiento y en el desempeño de la gente.

Considerando los objetivos de negocio de la empresa y la situación laboral, los requerimientos y los desafíos de la gente clave deben ser definidos para brindar soporte a la organización en el logro de sus objetivos.

Dado el entorno del negocio, el plan de RH debe determinar también la vía más efectiva para atraer, motivar, desarrollar y retener a los talentos nuevos y a los ya existentes, como así también definir qué tipo de talentos se necesitará para lograr los objetivos de la empresa.

Además de la formulación del plan de RH, se deben realizar mediciones que sirvan como base para el seguimiento del desempeño y direccionamiento de la productividad.

Las mediciones del desempeño de RH se deben focalizar en el impacto en el negocio, no sólo en la operación eficiente de RH.

El primer paso a tomar es definir “VALOR” e internalizar cómo ese valor es creado. Esto incluye una mirada profunda tanto del entorno como del interior de la organización tomando en cuenta a la gente y cómo RH colabora en la creación de valor.

1.      Comprender la estrategia del negocio

Cómo son las necesidades del cliente, las fuerzas del mercado, las tendencias. Comprender el impacto de RH y el desempeño de la gente en estas áreas. Es fundamental que el área de RH alinee sus estrategias y capacidades con las prioridades estratégicas de la organización. (((Aquí yo agrego que el Planeamiento de la Estrategia se basa en el Desarrollo Competitivo de cada negocio que compone el portafolio de negocios de la empresa. El Desarrollo Competitivo es la combinación de la Productividad de los recursos y el Posicionamiento en los mercados. Ambos dependen de la anticipación y de la innovación constante, tanto incremental como radical y disruptiva. Para que estas fuerzas de empuje competitivo se internalicen socialmente en el 100% de la gente, hay que transformar a la cultura de la organización en una red de inteligencia colectiva que funcione como una comunidad de práctica. Esto sólo es viable asegurando los tres niveles de aprendizaje: aprender, aprender a aprender y aprender a desaprender. La empresa ES UNA INTELIGENCIA ESTRATÉGICA COLECTIVA y ésta debe ser la responsabilidad prioritaria del área de RH, que propongo llamar, CIGDI: Centro de Integración Grupal y Desarrollo Individual. Este es su rol formando parte del Núcleo de la Alta Dirección))).

2.      Definir el plan de RH

Determinar la forma más efectiva de atraer, motivar, desarrollar y retener talento. Definir un set de iniciativas y lineamientos de acción para que las personas generen valor para la compañía. (((Agrego: Las personas agregan valor en función de la integración grupal y del desarrollo individual orientados hacia la formulación y la implementación de la estrategia. Si la estrategia no baja a planes, la estrategia no sirve. Si los planes no bajan a proyectos, programas y procesos, los planes no sirven. Y éstos sólo sirven si bajan a la táctica y ésta a la acción y esta al aprendizaje para comenzar todo otra vez. De más está decir que en este proceso está involucrada TODA la gente))).

3.      Identificar las palancas de desempeño prioritarias de RH

Desarrollar mediciones sobre el desarrollo de RH que estén alineados con los objetivos de negocio y provean una base para monitorizar el desempeño y generar mejora continua. Implementar capacidades de reporte y de análisis del contexto. (((No hace falta que agregue nada))).

FASE B

El informe sigue señalando que cuando se defina una dirección estratégica, la Compañía debe revisar sus políticas, programas y prácticas de RH para alinearlas con los objetivos del negocio. (((Agrago: Esto es responsabilidad de CIGDI desde aquí hasta el final)))

La empresa debe determinar qué segmentos de su gente son los críticos para el logro de los resultados deseados y decidir qué tipo de servicios se entregará a cada segmento. (((Cada segmento debe incorporar las habilidades distintivas requeridas para hacer máxima la Productividad en el manejo de los recursos tangibles e intangibles y para asegurar que la empresa cuente con las ventajas competitivas requeridas por el Posicionamiento de sus marcas en el marcado))).

Los segmentos críticos de la fuerza laboral (de alto impacto y difícil de reemplazar) deben ser provistos de los más altos servicios. (((Todos involucrados en entender y dominar qué significa Desarrollo Competitivo y cómo se implementa))).

Para asignar apropiadamente a los recursos (por más grandes que sean), el área de RH debe identificar todos los proyectos (nuevos o actuales) y entender los costos y los beneficios esperados. Sólo así podrá asignar prioridades alineadas con los objetivos estratégicos.

4.      Segmentar a los colaboradores

Agrupar a la gente de la Organización (especialistas, externos, part-time, gerentes, ejecutivos, equipos de alto desempeño, etc) según los requerimientos de cada segmento de, por ejemplo, desarrollo de liderazgo, gestión del conocimiento, desarrollo de una cultura competitiva, diseño de programas de compensaciones, beneficios y pensiones, mejora de procesos y tecnología, anticipación y respuesta de eventos estratégicos y tácticos, regulaciones y exigencias externas, etc.

5.      Priorizar las inversiones en RH

Analizar los costos y los riesgos del ciclo de la fuerza laboral, desde su adquisición hasta su retiro, pasando por su desarrollo, compensaciones, etc.

6.      Diseñar los servicios de RH

Diseñar e implementar soluciones de RH para cada fase del ciclo de la fuerza laboral, desde reclutamiento hasta retiro, desarrollando las habilidades distintivas requeridas para enfrentar cada desafío de la Estrategia y de la Gestión

FASE C

Se necesita establecer un modelo de servicios de RH que incremente su capacidad y que comunique su valor entregado.

Convertir las estrategias e iniciativas de RH en valor tangible de negocio requiere un adecuado enfoque y una sólida base de capacidades y de infraestructura.

La empresa debe definir las operaciones para los servicios de RH. Dependiendo de las habilidades y competencias requeridas para asegurar Productividad de los recursos y Posicionamiento en los mercados, estas opciones pueden ser delegadas a gente interna, outsourcing, centros de servicios compartidos o centros de excelencia externa.

Las operaciones de RH dentro de la compañía deben ser mejoradas continuamente a través del establecimiento de niveles apropiados de servicio y de targets de desempeño, optimizando los requerimientos de los planes de Productividad (por ejemplo en los costos) y de Posicionamiento (por ejemplo en la incorporación de nuevos atributos en los productos)

La comunicación a los líderes de la empresa sobre las capacidades y servicios mejorados debe ser el elemento final en el desarrollo de un plan de RH eficiente y efectivo, alineado con la gestión de los planes de Productividad y de Posicionamiento requeridos por la estrategia del negocio.

El área de RH debe tener una fluida comunicación con la Alta Dirección y con los demás stakeholders clave para entender sus necesidades, involucrándose en los equipos de formulación y de implementación de la estrategia del negocio. (((RH no es más sólo un área de servicio. Ahora es un área de “Núcleo Estratégico”, formando parte constante de la Alta Dirección))).

7.      Establecer un modelo de ejecución de servicios de RH

Diseñar cómo se proveerán los servicio de RH según las necesidades específicas de Productividad y de Posicionamiento. Definir roles, mecanismos y opciones de prestación. Identificar sistemas, procesos e infraestructura.

8.      Incrementar las competencias de RH de la compañía

Identificar las habilidades y competencias requeridas según el plan de RH. Lograr un análisis de competencias y desarrollar programas de capacitación y reclutamiento para cubrir necesidades críticas. Relacionar el desarrollo de las personas y su desarrollo con la estrategia del negocio.

9.      Mejorar constantemente las operaciones de RH

Implementar sólidos sistemas y prácticas guía para la prestación de los servicios de RH. Definir herramientas, procesos, aplicaciones e infraestructura que aseguren el éxito de los servicios del área de RH.

10.  Comunicar el valor de los servicios de RH, y recursivamente vuelve a la FASE A.

Comprender el valor que generan los servicios de RH. Implementar un sistema integral de comunicación que incluya un sólido proceso constante de feedback. Establecer los procesos de comunicación que permitan entender las necesidades de las personas.

Creo que la gente responsable por RH debe estar seria y profundamente  entrenada en las dos fases de la Estrategia: en la estrategia económica del portafolio de negocios y en la estrategia competitiva de cada negocio. Transformándose en CIGDI, su capacidad de gestión le permitirá integrar exitosamente el Núcleo Estratégico de la Alta Dirección para beneficio de todos.

Y entonces la gente, tu gente, la gente propia, no los “recursos” “humanos”, tus personas, tus equipos, tus equipos de equipos, conformarán lo que hoy hace sostenible y sustentable O NO a cualquier organización humana. “Nuestros recursos humanos”, “Nuestra gente”. Ese “nuestro suena raro” porque sólo es nuestro si todos consideran que ES (((!!)))NUESTRO.

Te propongo que, a pesar de algunas  connotaciones negativas (totalmente superficiales) que pueda tener este término que te voy a proponer, pienses que el principal objetivo del liderazgo transformacional es el de transformar un montón de gente en una LEGIÓN.

Nada tiene más connotación de espíritu de cuerpo, de sentido de pertenencia, de sentido de propiedad, de voluntad de vencer, de deseo de lograr, de apego a la misión, de entrenamiento, de identificación, de capacitación, de profesionalismo, de iniciativa, de disciplina, de trabajo en equipo, de trabajo entre equipos, de ser miembro de un equipo, de motivación,  de involucramiento, de orgullo, de honor, de valores comprendidos, compartidos y comprometidos, que sentir que somos una legión, y de que “estamos en la misma caravana”.

Si sos un RH, esta es tu principal responsabilidad.

Si sos el CEO, esta es la prueba de tu liderazgo,

Fácil de decir. Muy difícil de hacer. Pero debe ser hecho. Cada vez es tarde más temprano. Lo importante es que la emoción sobreviva.