Hay empresas que no se pierden la oportunidad de perder una oportunidad. Hay empresas que no se pierden la oportunidad de exponerse innecesariamente a un riesgo que podrían evitar. Pero también hay empresas
que ya disponen de un Sistema Integrado de Gestión del Riesgo (SIGR).

Desastre en el mercado hipotecario. Pintura con residuos de plomo en los juguetes. Trasgresión de normas societarias. Innovación perjudicial en los productos. Acciones ilegales de los ejecutivos. Incumplimiento de normas contables. Accidentes en las plantas industriales. Fracaso de nuevos productos.

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Para que el proceso de planeamiento de la innovación competitiva realmente sea útil, es imprescindible verlo como un sistema de pensamiento estratégico. Esto quiere decir que sea vivido como una de las actividades de las que depende la supervivencia de la empresa.

A continuación le detallo las razones más comunes por las cuales la metodología puede no funcionar:

1. El proceso no ha sido bien comunicado. Es decir, la gente no entiende cómo comienza, cuándo termina, cuáles son sus fases, cómo se miden sus resultados o cómo se relaciona con cada uno individualmente.
2. El proceso compite contra la rutina diaria. La gente siente que tiene que dejar sus obligaciones para dedicar tiempo adicional al planeamiento de la competitividad. Por el contrario, las acciones diarias deberán ser subordinadas a los nuevos objetivos que surjan del proceso.
3. No existe información estratégica. El sistema de información gerencial (MIS - Management Information System) no provee información estratégica para operar en la mejora de la competitividad. El sistema contable no está vinculado para el control posterior. Los presupuestos operacionales no están ligados. Tampoco la evaluación del desempeño individual.
4. La gerencia no dispone de habilidad en Dirección Estratégica. La plana gerencial no está acostumbrada a realizar ejercicios grupales e interfuncionales dedicados a evaluar la situación general de la compañía. No se involucra en un rápido e intensivo taller previo para dominar todos los conceptos necesarios.
5. Creer que se puede implantar parcialmente. Suponer que se trata de hacer más competitivo a un producto o a una línea de productos, o a una división o a un área o función aislada.
6. La Alta Dirección supone que puede delegar el proceso a un área en particular. Se trata de la responsabilidad de todas las áreas de la empresa. Si existe un área de planeamiento, es conveniente que ésta actúe como coordinadora del sistema, pero que planifiquen aquellos que luego serán responsables por la implementación. Se debe buscar la mayor descentralización y participación posible. En el planeamiento competitivo de una Ciudad esta es la clave del éxito.
7. Creer que tiene que salir perfecto desde la primera vez. El planeamiento de la competitividad organizacional es un proceso de aprendizaje sobre cómo aprender a mejorar. Debe ser pensado como que tiene que mejorar continuamente. Que siempre es superable. Creer que es fácil. Creer que es difícil. No tratar de hacer mucho en muy poco tiempo.
8. Olvidar la perspectiva política de cualquier proceso de este tipo. Todo proceso de cambio puede provocar que alguien pueda creer que su autoridad o su responsabilidad, su poder o su influencia pueden ser amenazadas. Es necesario actuar sobre estas dudas naturales.
9. Olvidar la perspectiva cultural. Fracaso en comprender que la competitividad es en sí misma un valor cultural que debe ser incorporado en el sistema de valores que constituye la ideología de la organización. Para ello debe ser creado el clima interno adecuado
10. Organizar un sistema rígido. Desarrollar un esquema burocrático que haga perder plasticidad, simplicidad, innovación, creatividad y vitalidad.

La inteligencia de un sistema humano organizado para lograr objetivos requiere la búsqueda continua de muchas alternativas (pensamiento divergente), en lugar de la preocupación por encontrar la solución única y óptima (pensamiento convergente).

La competitividad requiere que sea “sistémica”. Esto es, responsabilidad de todos y de cada uno. En la descripción de tareas de cada cargo del organigrama debería figurar la responsabilidad que ese cargo tiene en la protección y mejora de la competitividad de la organización. Pero también —y fundamentalmente— la competitividad es resultante de la interacción entre esos cargos. Lo interdisciplinario. Lo interfuncional. Y lo internivel. Es la organicidad en lugar de la organización. Esto sirve para tener muchos puntos de vista diferentes ante el mismo problema. Ésto es “pensamiento divergente”.
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Para una empresa, la competitividad es la plataforma de la Creación de Valor Económico, es decir, la manera para lograr que la empresa valga más, o sea, el instrumento para incrementar constantemente sus recursos tangibles e intangibles. Para una ONG, la competitividad es la plataforma del logro de su misión.

El proceso de planeamiento de la competitividad debe servir como un catalizador de la calidad, la innovación y la productividad. El objetivo es enfocar las necesidades de los clientes actuales y potenciales -intermedios y finales- y articular los mejores medios para servirlas. Hacer las cosas correctas y, además, hacerlas bien con la mayor eficiencia y productividad. Pero esto requiere dos habilidades fundamentales: la habilidad de trabajar en equipo y la habilidad de innovar. Especialmente la de innovar a uno mismo.

El esfuerzo de buscar la información, analizarla y controlarla, sumada a la creatividad, la interacción, la motivación, la innovación, la capacidad y la experiencia de la gente, es la mejor manera de asegurar la comprensión imaginativa de las necesidades del cliente antes y mejor que los competidores y la posibilidad de enfocar los recursos en la productividad, la accesibilidad de los recursos (value chain management), la eficiencia y la optimización de los costos. Esto es lo que produce y mantiene las ventajas de competitividad.

Para la empresa, mejora de la Competitividad implica el incremento de su capacidad innovación constante para Crear Valor Económico Sostenible.

Para el cluster, mejora de la Competitividad implica el incremento de la capacidad conjunta de las empresas que lo componen de Crear Valor Económico Sostenible.

Para la ciudad (o región), mejora de la Competitividad implica el incremento de su capacidad de innovar para atraer inversiones, industrias y turismo para que las empresas involucradas puedan  Crear Valor Económico Sostenible y la ciudad (o región) Crear Valor Social Sostenible para maximizar la prosperidad de su población.

Muchas empresas ni siquiera saben qué queremos decir con la denominación “Competitividad”, ni de quién depende, ni quién tiene que conducir el proceso para lograrla o cuáles son los pasos que hay que dar mañana por la mañana, o sea, innovar.

Este blog tiene que servir para los que están trabajando en el tema, para corroborar o para mejorar sus puntos de vista.

Pero también para los que se den cuenta que ante la posibilidad de mejorar la competitividad, es inadmisible que alguien responda:

• “A mí no me sirve”.
• “Yo no tengo nada que ver con el problema de mejorar la competitividad de mi Organización”.
• “Es una moda más”.
• “Mi empresa es muy particular”.
• “Si trabajo como cluster van a enterarse de cosas secretas de mi empresa”.
• “Ya lo probamos pero no funcionó”.
• “Somos demasiado chicos para eso”.
• “Somos demasiado grandes”.
• “Nuestros competidores no lo hacen”.
• “Otras ciudades no lo hacen”.
• “¿No tendríamos que pensarlo un poco más?”
• “Lo que tenemos funciona bien”.
• “Nunca lo hicimos antes”.
• “Dentro de seis meses volvemos a hablar”.
• “¿Qué van a pensar nuestros clientes?”
• “No va a funcionar”.
• “Siempre lo hicimos así”.
• “Esa no es la manera como trabajamos aquí”.
• “Esa no es una responsabilidad que me corresponda a mi”.
• “No es un enfoque práctico”.
• “Esto no es Estados Unidos”.
• “Ya lo tenemos instalado muy parecido”.

Entendemos por cluster a las unidades económicas,  desde las que se dedican a las materias primas esenciales hasta los distribuidores de productos finales y todos los intermediarios que agreguen valor. Un cluster está constituido por la línea de proveedores sucesivos y de clientes hasta llegar verticalmente al consumidor o usuario final y comprende también las alianzas estratégicas que se establecen, horizontalmente, entre enpresas que compiten, por ejemplo, en el mercado interno, pero que se alían para conquistar los mercados internacionales. Un buen ejemplo es el de las empresas vitivinícolas chilenas, las del acero o la cerámica ecuatorianos o las italianas del calzado y del diseño.

La clave de nuestro modelo es que no es posible determinar la competitividad de una empresa sin comprender la competitividad del cluster en el que participa. Y que la competitividad de un cluster es un emergente de la competitividad de las empresas que lo componen. Lo mismo sucede con las ciudades, las regiones o los países.
En este trabajo, consideraremos a una ciudad o a una región geográfica como un gran cluster o conjunto/sistema de clusters. Todo lo que digamos acerca de un cluster es aplicable a una ciudad o una región.

• Todo emprendimiento humano es una empresa
• Una empresa es una empresa
• Una ONG es una empresa
• Un cluster es una empresa (más compleja, pero es un “emprendimiento”, o sea, una empresa)
• Una ciudad es una empresa (MUCHO más compleja)
• Una región es una empresa (MUCHÍSIMO  más compleja)
• Una institución del Estado –como el Ministerio de Relaciones Exteriores- es una empresa

Por lo tanto, entenderemos como “empresa” todo emprendimiento humano organizado para el logro de objetivos. Éstos pueden ser crear valor económico, lograr la radicación de inversiones y aumentar el turismo, proteger la ecología o eliminar el sida.

Pero todo emprendimiento es producto de una chispa de innovación inicial que sólo es sostenible mediante una cadena de innovaciones sucesivas. A veces sólo incrementales o de mantenimiento. A veces disruptivas. Estas son las que cambian las reglas de juego.