Cuida tus valores porque se convierten en tus pensamientos.
Cuida tus pensamientos porque se convierten en tus palabras.
Cuida tus palabras porque se convierten en tus acciones.
Cuida tus acciones por que se convierten en tus hábitos.
Cuida tus hábitos porque se convierten en tu carácter.
Cuida tu carácter porque se convierte en tu destino.

Pirké Avot

Este artículo está dedicado a los líderes y a los que quieren llegar a serlo. Esto me obliga a tener que aclarar qué entiendo por líder. Muchos presentan al líder como un personaje misterioso, medio genio y medio mago. Nada más alejado de la realidad.

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Se me mezclaron los viajes, el casamiento de mi hijo Fernando, el ingreso a la Universidad de mi hija Hannah y las vacaciones para provocar que me olvidé de contarles esta actividad que hicimos en diciembre con Rafael Mayoral.

De Izquierda a derecha: Alberto Levy, Jorge Farah (Director Ejecutvo Cámara Ecuatoriano Americana de Comercio, Guayaquil), María L. Phillips (Presidenta Cámara Ecuatoriano Americana de Comercio, Guayaquil) y Rafael Mayoral, Presidente de Ipsa Group

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La estrategia es –partiendo de la restricción básica, fundamental y perenne de aumentar el valor económico de la compañía ante un aceptable nivel de riesgo - definir cuál es la Misión de la empresa. La determinación de la Misión consiste en decidir en qué negocios (clusters) la empresa ha de operar para incrementar el valor de la inversión que han hecho los accionistas ante ese aceptable nivel de riesgos. Los puntos fundamentales en la determinación de la misión son los siguientes:

La plataforma de recursos, tangibles e intangibles, operados por la gente, produce entre sí una interrelación que es diferente que la suma de sus partes. Es aquí donde nos encontramos con el primer punto en el cual debemos pensar en términos sistémicos. Es extremadamente difícil realizar esta evaluación en términos monetarios, extrayéndose de quién es el que está realizando la evaluación. El valor de los recursos totales de la empresa es una consideración que sólo es posible desde el punto de vista sistémico. El resultado de esa evaluación depende de ver el bosque y no el árbol, y depende de quién está haciendo esa evaluación, ya que la única manera de entender esa interrelación es absolutamente subjetiva. El resultado es el emergente sistémico que llamamos Productividad.

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Hay empresas que no se pierden la oportunidad de perder una oportunidad. Hay empresas que no se pierden la oportunidad de exponerse innecesariamente a un riesgo que podrían evitar. Pero también hay empresas
que ya disponen de un Sistema Integrado de Gestión del Riesgo (SIGR).

Desastre en el mercado hipotecario. Pintura con residuos de plomo en los juguetes. Trasgresión de normas societarias. Innovación perjudicial en los productos. Acciones ilegales de los ejecutivos. Incumplimiento de normas contables. Accidentes en las plantas industriales. Fracaso de nuevos productos.

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Para que el proceso de planeamiento de la innovación competitiva realmente sea útil, es imprescindible verlo como un sistema de pensamiento estratégico. Esto quiere decir que sea vivido como una de las actividades de las que depende la supervivencia de la empresa.

A continuación le detallo las razones más comunes por las cuales la metodología puede no funcionar:

1. El proceso no ha sido bien comunicado. Es decir, la gente no entiende cómo comienza, cuándo termina, cuáles son sus fases, cómo se miden sus resultados o cómo se relaciona con cada uno individualmente.
2. El proceso compite contra la rutina diaria. La gente siente que tiene que dejar sus obligaciones para dedicar tiempo adicional al planeamiento de la competitividad. Por el contrario, las acciones diarias deberán ser subordinadas a los nuevos objetivos que surjan del proceso.
3. No existe información estratégica. El sistema de información gerencial (MIS - Management Information System) no provee información estratégica para operar en la mejora de la competitividad. El sistema contable no está vinculado para el control posterior. Los presupuestos operacionales no están ligados. Tampoco la evaluación del desempeño individual.
4. La gerencia no dispone de habilidad en Dirección Estratégica. La plana gerencial no está acostumbrada a realizar ejercicios grupales e interfuncionales dedicados a evaluar la situación general de la compañía. No se involucra en un rápido e intensivo taller previo para dominar todos los conceptos necesarios.
5. Creer que se puede implantar parcialmente. Suponer que se trata de hacer más competitivo a un producto o a una línea de productos, o a una división o a un área o función aislada.
6. La Alta Dirección supone que puede delegar el proceso a un área en particular. Se trata de la responsabilidad de todas las áreas de la empresa. Si existe un área de planeamiento, es conveniente que ésta actúe como coordinadora del sistema, pero que planifiquen aquellos que luego serán responsables por la implementación. Se debe buscar la mayor descentralización y participación posible. En el planeamiento competitivo de una Ciudad esta es la clave del éxito.
7. Creer que tiene que salir perfecto desde la primera vez. El planeamiento de la competitividad organizacional es un proceso de aprendizaje sobre cómo aprender a mejorar. Debe ser pensado como que tiene que mejorar continuamente. Que siempre es superable. Creer que es fácil. Creer que es difícil. No tratar de hacer mucho en muy poco tiempo.
8. Olvidar la perspectiva política de cualquier proceso de este tipo. Todo proceso de cambio puede provocar que alguien pueda creer que su autoridad o su responsabilidad, su poder o su influencia pueden ser amenazadas. Es necesario actuar sobre estas dudas naturales.
9. Olvidar la perspectiva cultural. Fracaso en comprender que la competitividad es en sí misma un valor cultural que debe ser incorporado en el sistema de valores que constituye la ideología de la organización. Para ello debe ser creado el clima interno adecuado
10. Organizar un sistema rígido. Desarrollar un esquema burocrático que haga perder plasticidad, simplicidad, innovación, creatividad y vitalidad.

La inteligencia de un sistema humano organizado para lograr objetivos requiere la búsqueda continua de muchas alternativas (pensamiento divergente), en lugar de la preocupación por encontrar la solución única y óptima (pensamiento convergente).

La competitividad requiere que sea “sistémica”. Esto es, responsabilidad de todos y de cada uno. En la descripción de tareas de cada cargo del organigrama debería figurar la responsabilidad que ese cargo tiene en la protección y mejora de la competitividad de la organización. Pero también —y fundamentalmente— la competitividad es resultante de la interacción entre esos cargos. Lo interdisciplinario. Lo interfuncional. Y lo internivel. Es la organicidad en lugar de la organización. Esto sirve para tener muchos puntos de vista diferentes ante el mismo problema. Ésto es “pensamiento divergente”.
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