En función de todo lo visto en las organizaciones durante tantos años podemos concluir que una cultura estratégica necesita de los siguientes conceptos:

— Campo de fuerzas: La empresa no se encuentra simplemente inmersa en un cluster que la contiene, sino que existe entre empresa, cluster y escenario una vinculación que puede ser descripta como campo de fuerzas. Esta óptica nos permite una mejor aproximación para la comprensión de la intensidad dinámica del cambio.

— Visión sistémica: Así como el concepto de campo de fuerzas mejora nuestra percepción de “totalidad” en la relación con el cluster y el escenario, este enfoque de totalidad debe ser usado para entender que el desempeño de una empresa depende más de la interacción de sus elementos que de su acción independiente. La estrategia no puede ser comprendida separadamente del análisis de la cultura, recursos, la organización y los mercados.

— Habilidad de teorizar: El proceso de formulación de estrategias competitivas es un proceso de formulación de hipótesis. Toda estrategia es un conjunto de hipótesis, es decir, toda estrategia es una teoría. Las empresas estériles en teorizar son necesariamente estériles para generar estrategias. Pero la tarea de la Alta Dirección no termina con la formulación de estas hipótesis. Por el contrario, el paso inmediato es tratar de refutar las hipótesis generadas (estrategia) para encontrar hipótesis mejores.

ATENCION: Haga un diagnóstico de esta habilidad en su empresa. Discútalo con la mayor cantidad de gente posible de su grupo. MEJOR: Si puede incluya terceros de confianza. Repita con todos los participantes del cluster si pretende hacerlo competitivo en el mercado global.

— Contraaleatoriedad: La complejidad de la información, que resulta de la complejidad de la relación entre el nivel de turbulencia del entorno, el cluster y la empresa, convierte en inútil la mentalidad extrapoladora y lineal. Tampoco resultan suficientes las técnicas de simulación de escenarios futuros ya que nunca han de lograr reducir la aleatoriedad a un rango “manejable”. Se hace necesario entonces crear las condiciones internas que aumenten la protección de la empresa ante el impacto de las variables externas. En este sentido, la palabra clave es plasticidad: plasticidad para responder y plasticidad para “proactuar”. Así, aparecen nuevos interrogantes. Por ejemplo: ¿cuánta economía de escala o efecto de experiencia debe ser sacrificada para aumentar la contraaleatoriedad?

— Desarrollo: Las empresas no sólo difieren en relación con su tamaño. El tamaño es sólo una medida de la cantidad de sus recursos físicos. En su lugar, el desarrollo es un indicador de desempeño que explica el nivel de eficiencia y efectividad con que utilizan cada vez mejor sus recursos. Así entendido, el desarrollo es una espiral expansiva que podemos llamar “potencial de generar valor económico”. Eso es Competitividad. Esto es innovación estratégica, operacional y táctica.

— Unidireccionalidad: Más allá de la misión de la empresa, metas y objetivos, el nivel de los supuestos estratégicos requiere la incorporación de creencias guías. Estas creencias guías, fuerzas o ideales directrices, deben inocular el resto del proceso de dirección para que éste se convierta en un mecanismo generador de cohesión y superación. Es el concepto de Visión. Es el Penta completo deseado.

— Aprendizaje en tiempo real: La responsabilidad básica de la Alta Dirección es la de aclarar los supuestos con los que se toman las decisiones competitivas de mayor complejidad. Esto hace que los seis supuestos precedentes se interconecten en una configuración que siempre es provisoria. Este carácter provisorio se debe a la necesidad de permeabilidad a la experiencia, con la que se consigue un permanente aprendizaje para mejorar la relación estrategia-acción.