¿Qué es estrategia empresaria?

Dos decisiones y sólo dos decisiones, pero las dos decisiones más importantes. En qué negocios está la empresa y cómo cree que debe competir en cada uno de esos negocios. La primera es la Estrategia de Portafolio (que es exactamente igual que lo que se llama “Misión). La segunda es la Estrategia Competitiva.

¿Pero esas dos decisiones no se toman “para lograr algo”?

Si. Para crear valor económico sustentable y sostenible asumiendo un riesgo aceptable dada mi cultura interna de propensión o aversión al riesgo. Esto es incrementar el valor patrimonial.

¿Y acaso esta no es una decisión estratégica?

No. Es la condición de ser una empresa. No es una decisión porque no hay alternativas ni opciones. Si soy una empresa TENGO que querer lograrlo. Sino, no soy una empresa.

¿Por qué estas dos decisiones se llaman estratégicas?

Porque está presente el conflicto, la antagonía de intereses y objetivos con (contra) otros actores. Cuando decido en qué negocios quiero estar estoy decidiendo en qué conflictos competitivos voy a arriesgar mis recursos para lograr mis fines.

¿Acaso decidir la instalación de una megafábrica no es una decisión estratégica?

No. Es una decisión instrumental para implementar mi estrategia de portafolio y mi estrategia competitiva. Si es instrumental para poder ejecutar otra de mayor nivel, no es estratégica. El conflicto está cercano a la de mayor nivel. Instalo una megafábrica o una minifábricas para poder participar en un negocio. Decido una estructura de distribución para poder participar en un negocio. Solicito la financiación de un banco o invierto mi capital o consigo inversores o cotizo en bolsa o hago una campaña publicitaria o tercerizo la distribución física o instalo una plataforma de tecnología de información para participar en un negocio.

¿Estas son las dos decisiones estratégicas en cualquier sector industrial?

Si. En cualquiera. Mirá, para mi los sectores industriales se clasifican en seis tipologías. El B2B, o Business to Business, que a su vez puede ser de producto o de servicio. El B2C, o Business to Consumer, de producto o de servicio y el B2T, o Business to Trade (cadena de distribución), de producto o de servicio. En estos seis casos, las decisiones estratégicas son las mismas: la Estrategia de Portafolio y la Estrategia Competitiva.

¿Cómo es la relación entre las dos decisiones?

La Estrategia de Portafolio incluye qué nuevo negocio se incorpora (en qué nuevo conflicto competitivo nos metemos), que negocio se abandona (de qué conflicto competitivo nos retiramos) y, en los que seguimos participando, cómo desplegamos nuestra base total de recursos tangibles e intangibles. Cómo los invertimos entre los negocios en los que seguimos. Esto impacta en las capacidad competitiva de cada negocio. Es decir, en su capacidad de Desarrollo Competitivo, que significa optimizar su Productividad y su Posicionamiento. Pero, a su vez, la capacidad del Portafolio de crear valor económico sustentable ante un riesgo asumible, es una consecuencia directa del Desarrollo Competitivo de cada negocio y de las sinergias entre ese negocio con los demás. La sinergia puede ser de Productividad o de Posicionamiento.

¿Por qué no hablás de “rentabilidad”?

Rentabilidad quiere decir “retorno sobre la inversión”. Es decir, la relación entre la utilidad y la inversión. Por supuesto que es importantísima, pero en algún momento puede ser menos importante que crear valor económico (incrementar el valor patrimonial. Por ejemplo, invierto en una nueva planta basada en una tecnología diferente a la que ya dominaba en la planta anterior. Pierdo “efecto experiencia”, entonces baja mi eficiencia, suben mis costos, baja mi utilidad y, en ese ejercicio contable, la rentabilidad me da negativa. Pero viene un señor y me quiere comprar la empresa por muchísimo más plata porque tengo la última tecnología. Por supuesto que si la rentabilidad no se hace rápidamente positiva y, además, apropiada, voy a empezar a destruir valor patrimonial.

Entonces, ¿cómo definís a la rentabilidad?

Como un axioma, no sólo como un objetivo. Se debe dar por sentado que es un objetivo “casi” constante. Pero los axiomas son cuatro: incrementar la rentabilidad individual de cada negocio, disminuir el riesgo individual de cada negocio, incrementar la rentabilidad total del portafolio y disminuir el riesgo total del portafolio.

Evidentemente, estas dos decisiones son lo más importante de la empresa, ¿quién o quiénes las toman?

Esta es la Agenda Prioritaria de N1, el CEO, y su equipo. Pero deben abrirse en objetivos y, a su vez, éstos abrirse en metas, abriéndose, abriéndose y abriéndose hacia abajo hasta llegar a las responsabilidades individuales de cada miembro de la organización. Y todos los procesos se deben subordinar al logro de esta “red de propósitos”. Y el organigrama también. Y los sistemas de información también.   

 ¿Y vos sos consultor en estrategia?

No. Yo soy “co-pensor” o, si querés, “pensador adjunto”. Las empresas, de todo tamaño y sector, más explicita o más implícita, TODAS tienen estrategia. Yo sólo ayudo a contrastarla usando herramientas específicas que la empresa nunca usó (aunque haya usado otras, siempre conviene revisarla desde otro paradigma mental), y ayudo a implementarla.

Explicame mejor eso de las herramientas

Todos los empresarios y sus equipos ejecutivos hoy en día est,an al tanto de lo que contribuyeron los especialistas para tomar las decisiones estratégicas. Casi todos han escuchado casi todo y probado casi casi todo. Pero en este tema muchos consideran que hay que ver las cosas desde todas las perspectivas posibles. Entonces nosotros pasamos revisión a la estratégica con una metodologíaa práctica que ellos nunca usaron. Así siempre se detectan cosas nuevas.

Ahora explicame lo de la implementación.

Dale. Una empresa puede tener precisamente formulada una estrategia brillante. Por ejemplo, la estrategia competitiva para cada uno de sus negocios. Como te dije, le pasamos nuestros filtros técnicos (si ellos quieren) pero después los ayudamos a hacer “Alineamiento Estratégico y Gestión del Cambio”. Esto es, para la fase de implementación o ejecución, la Estrategia tiene que estar alineada con la Cultura y con la Gestión. Es decir, con la gente, con los procesos y con la tecnología. Esto es Alineamiento Estratégico. Pero como siempre surgen cientos de innovaciones, de nuevas iniciativas, estas deben ser consideradas como proyectos. Esto es Gestión del Cambio, que incluye lo psicosocial, como la resistencia al cambio, el entrenamiento de todos los niveles involucrados, pero también lo “duro”, como una modificación de un producto o de un proceso. Entonces se debe usar la metodología de Project Management y potenciar el “Liderazgo Transformacional Proliferado”.

Cuando “co-pensas” con los gerentes la Estrategia Competitiva, ¿qué mirás?

Dos cosas. La Productividad en el empleo de los recursos y el Posicionamiento de la marca en el mercado. La Gestión, o sea, los procesos, el organigrama, los sistemas de información, las áreas funcionales, TODO debe estar diseñado y articulado para optimizar tanto la Productividad como el Posicionamiento.

¿Y la Cultura?

La cultura de la organización también. Para optimizar la Productividad y el Posicionamiento, la Cultura debe privilegiar fuertemente la innovación. Y hay dos vertientes básicas de una “cultura de innovación”, DESCUBRIR en el mercado e INVENTAR con los recursos.

¿Cómo se “pone todo junto”?

Desde el lado interno de los recursos, su articulación debe generar PRESIÖN para maximizar la Productividad, INVENTANDO caminos cada vez mejores. Desde el lado externo de los mercados, las marcas deben generar ATRACCIÖN para maximizar la fuerza de su Posicionamiento contra las marcas enemigas DESCUBRIENDO los cambios constantes en los requerimientos de la demanda.